文档介绍：集团人员培养与晋升管理办法
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集团人才培养与晋升管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善集团人员培养与晋升机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见****计划、职业导师计理助理等人员。
：是指集团中层管理人员，即各部门、子公司经理，副经理，主任，副主任人员。
：是指集团基层管理人员，即：各部门之主管，副主管，子公司（分厂）负责人。
：是指相关从事专业技术人员。
，指公司相关岗位缺员招聘时，具有相关专业技能或管理技能，但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘人员人才库。待集团今后出现人力资源需求时，可酌情考虑从应聘人员人才库中提取资料考虑是否录用。
2、人力资源部负责入库人员的日常管理，包括建立入库人员档案，记载入库人员培训、实践、考察等方面成绩，提供晋升、淘汰方面的信息等。
第四章后备人才培养
第一节岗位轮换
第十八条轮岗对象及目的
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岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工，目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。
第十九条轮岗周期
    轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门、子公司根据实际情况确定。
第二十条所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特聘人员除外）。
第二十一条轮岗审批
1、集团各部门、子公司内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案。
2、跨部门、子公司轮岗：由各部门、子公司提案——主管领导审批——人力资源部备案。
3、中层管理人员和专业技术人员轮岗：各部门、子公司提案——人力资源部审核——报董事长审批。
第二十二条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
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3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
  第二节内部见****br/>第二十三条见****目的
增强对其他岗位和其他部门、子公司的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团培养和储备人才。
第二十四条适用对象
基层、中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。
第二十五条见****人员的定位和工作开展方式
1、内部见****只能采取跨岗位/部门（子公司）形式进行，见****职位一般以助理职位为主。
2、见****人员在本部门、子公司见****的工作计划由部门负责人与见****人商定，并由部门负责人考核。在其他部门见****的，由见****所在部门负责人与见****人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在见****部门负责人的考核。同时，见****人员工作计划应报派出部门备案。
3、见****人员以学****调研、议政为职责，参与见****岗位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见****人员应参加涉及见****岗位的有关会议，并承担相关工作任务，在见****业务上接受见****岗位领导的管理。
第二十六条见****周期
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见****周期由派出岗位主管与见****岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与见****部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。一般情况下，见****人员应采取每半天到见****岗位或见****部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。
第二十七条人员管理
1、人事关系：见****人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，主管领导审批，人力资源部备案。（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需董事长审批）
3、跨部门见****申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，其中明确见****人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、跨部门见****接收见****人员的部门应当为见****人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排见****人员的工作。
  第三节职业导师与在职培训
第二十八条职业导师
各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，子公司（分厂）中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。
第二十九条在职培训和考评
关键岗位后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以人力资源部统计数据为准）。
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对参加过轮岗、见****培训的后备人才，由人力资源部组织综合考评