文档介绍：团队沟通与冲突管理
第一讲团队的经验与知识管理
团队知识管理分析
团队的持续发展必须依靠人员阶梯的衔接,而人员梯队的成长又必须以经验和知识传递作为基础,试想一个团队中你来他去,人员无法固定,终有一天,当熟练的骨干人员全部脱离团队时,谁能承担团队工作重任?是否又要以组建新团队作为人员流动的代价?而作为新型市场经济条件下的企业,人员的流失几乎是不可避免的,那么,又如何做到人走技术留的知识管理呢?通过知识分享和传递就可以完成团队成员间的知识管理和经验传递,同时,管理的知识经过碰撞更可以产生新的灵感火花。
对企业而言,员工在公司中操作,员工的经验是属于公司,还是属于员工个人?同样,销售人员接洽客户,与客户之间的人际关系应该属于个人还是属于公司?这在理论上是属于公司的,因为公司付钱给员工才能有这些活动,但是,随着业务人员的流动,知识也被带走了。原来的业务员可能和客人已经非常熟悉,客户想什么他都清清楚楚,对公司内部的状况明明白白,他去跟顾客做生意的时候能够给客户提供很好的服务,新来的业务员就必须从头开始学习操作经验,从头积累人际关系,而且可能会在服务的过程中令客户不满意。例如有一家餐厅,大家很喜欢去那里吃饭是因为很喜欢这个餐厅厨师炒的某些菜,假如这个厨师走了,其他的厨师虽然也会做那些菜,但是总没有原来那个厨师做的味道好,这时顾客就可能流失。在知识经济时代,企业本身在运营的过程中,虽然不断地发生成本,但是却有很多知识没有办法保留。一些处理某些事务方面的经验证明,人一走就流失掉了。
日本著名的经济学者,也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命(或称“智价革命”)的观念时谈到,在后工业化的社会,生产活动起了全面性的变化,现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点,企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产。
知识没有经过管理,就不会有价值。每个人的知识存在于他的脑袋里,不会自己出来;其次,个人的知识都属于主观判断,无法变成客观的事实,所以必须经过管理的过程,产生客观有用的知识;最后,个人来来去去,组织长长久久,所以要把个人的经验与知识留在组织内部,否则人走了,知识就不见了。可见,知识需要管理。
营销学内经常讲到客户管理,即要求对客户的名称、负责人、电话、地址、往来的记录等客户资料建立档案,然后让销售人员每一个月回访一次客户,通过这种方式维系老客户的关系,这样,即便某个业务员走了,换了一个新的业务员来,这个新的业务员虽然没有接触过这个客户,但是他将这个客户的资料从头到尾一翻看,就可以对这个客户有所了解,这就避免了原有的业务员一走就把客户带走的情况发生。
实际上,对于人员的管理就是知识管理,人走了,知识就被带走了,经验就不见了。通过人员的管理,给大家提供很多的分享机会,让每个人都分享到别人的知识和经验,通过这种传递,就能让知识和经验保留下来,即使员工离开了公司,他的知识、经验也能被别人学习和掌握,通过这种方式,就间接地管理了知识。
知识碰撞火花的观念
企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程,策略都是空谈。因此,关键在知识管理文化,它可以加速主导的成功。
知识管理要经过传递才能让知识保留下来,而知识要经过碰撞才能够产生新的知识、产生火花。什么是碰撞?例如甲有一种想法,乙有另一种想法,甲如果只把自己的想法闷在肚子里面,乙也不把自己的想法说出来,则甲乙两个人永远擦不出火花来。甲把自己的想法讲出来,乙也把自己的想法讲出来,大家互相切磋,可能就冒出了第三种想法、第四种想法、第五种想法,到后来,甲再把第三种想法、第四种想法,第五种想法等等告诉乙,通过与乙的交流,又可能产生第六种想法、第七种想法、第八种想法等等,这就是碰撞。将自己的想法讲出来给别人参考,别人也将自己的想法讲出来,就可能从对方得到灵感来刺激新想法的产生。
没有足够的知识怎么去碰撞?所以碰撞要有足够的知识,同时还需要管理的知识才能够经过碰撞产生火花。
图1-1 知识碰撞产生火花观念图
{案例}…
三达摩公司下属的销售团队由许多营业处组成,营业部一般有一位主管经理和三个业务员,公司为了让业务人员在知识的碰撞中产生创新,要求每一季所有的业务人员都回公司,用三天的时间集中学习讨论。他们公司要求营业部的经理每三个月做一个PPT(幻灯片),这个PPT可以是成功的案例,也可以是失败的案例,例如一个PPT是讲在业务上跟某公司几月几号开始接触、重点放在了什么环节、操作的过程怎样、竞争对手又是怎么做的、执行的时间长度、采取的策略等等,然后将这个案例带来的思考写出来,等每一季所有的业务人员回来后,每一个营业处就花三个小时,一个小时讲案例,两个小时大家讨论、点评、产生碰撞。大家各抒己见,做沙盘推演,所以这家公司的业