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创业首先创文化
在规模小的时候塑造文化
企业文化是一种价值观，是一个无形的基础架构。一般我们在式*八/,黑拉松/自主理财管理
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椭客利益人性本善创造俏值\p控制成本秘事力=f（舞）塑造人盂其才的琪境庵,/降低成本宏基的四个价值观
实际上，宏基文化形成过程中所传达的价值观，对我们的发展是有利的
1、客户第一，员工第二，股东第三
一般都认为，经营企业的目的就是赚钱，所以，股东的利益是要摆在第一位的。但是，宏基把股东放到了第三位。
我们说服股东的理由很简单：为了股东长期、持久的利益，一定要服务好我们所有的客户。而善待员工，让员工能够专心地为这些客户服务，则是不二法则。当我们把事情做好，客户满意了以后，白然会回馈利润，这些利润是建立在消费者的购买行为之上的，是可以永续的，如此，股东的长期利益不就得到保证了吗。
2、“不留一手”跟企业文化有关。
中国人做事喜欢留一手，所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”，企业才能够生生不息，这是一个基本的信条。我们相信了，也这样做了。现在，我和大家分享宏基的经验，也就是我们“不留一手”理念的体现。
3、分散管理。
分散管理对经营者而言，是比较难的。因为，集中管理的时候，大家都听一个人的，管理比较单纯，但是，现在客观环境变化太快，最有效的方法就是分散管理。不过，采用分散管理制，你要有心理准备，如果发生衍生问题，一定要想办法来克服，而不能说今天分散管理吃亏了，明天就改口要一把抓，这是不行的。
为了最终达到分散管理，我在宏基提出了：群龙无首、大权旁落。
就是把愿景、理念作为所有组织之首，而不是由某个人来指挥这些龙。后来，我才听说，“群龙无首”好像是易经里面最高的境界。
4、利益共同体。
我们认为，一个团队如果没有共同的利益是不可行的！全员入股是宏基很重要的一个策略，把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益，要随着时间而不断地调整。
建立企业文化的挑战
一、企业运营不佳时。1990年，在我们的业绩开始走下坡的时候，我邀请了麦肯锡顾问公司到宏基进行诊断。他们指出：要让企业文化产生效用，就要在企业发展顺利的时候加强培育，放大说服力，因为在你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。
另外，企业在赚钱的时候，一定不要让那些只追求短期利益而成功的目标误导了企业文化。
二、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候，彳艮难塑造企业文化；组织成长过快的时候，也是很难塑造企业文化的。因为,企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子：
当下面的火很旺的时候，如果一下子加进去很多的煤炭，火不但不会更旺，反而还会熄掉，因为煤炭太多，阻碍了空气的对流。
组织也是一样，因为企业文化塑造的过程是一个传一个，所以，陆续加人的时候，那个火是愈来愈旺，但如果组织成长过快、人一下子过多的话，企业文化的这种传播力度必定大受影响。
三、产业多元化时。企业的规模扩大，就容易走向多元化，此时,企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业，在转战高科技产业的时候，往往就会面临这种