文档介绍：IT预算与ROI分析
  每到这个时候，CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为，这个过程是漫长而痛苦的。
       一项针对国内企业的调查显示：超过50 %。
       在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时，上述的情况是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险其实并不难。
       首先，预算要有弹性，给未来留有余地，留出10%～15%的预算应对意外情况;
       其次，让业务部门提出要求，通过IT部门实现后，再由业务部门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突;
       再次，实施新工程前建立高层管理人员参加的领导小组，既便于准确决策，也防止工程出现意外时，CIO一个人背黑锅;
       最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的本钱，新旧系统迁移时发生的本钱，等等。
       投资回报率考量
       对于CIO来说，他们很重要的一项工作就是，不断地说服公司
高层接受"IT并非企业本钱负担"的观念。这一点，在很多跨国公司已经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在IT上的投入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、推动企业国际化过程中，所起到的作用是不言而喻的。
       但在国内，情况显然没有那么乐观。虽然预算在不断增加，CIO被赋予更大的决策权，但每年手持上亿元费用的CIO寥寥无几。这不完全是企业领导者观念的问题，主要是因为信息化应用的初级阶段，投入往往大于回报，而且投资回报很难被量化。
       即便如此，CIO们仍然要提早进入角色，意识到ROI的重要性。很多CIO整整一年都在辛苦做工程，到了最后才现，与CEO所要到达的效果相左。得不到奖励是小事，如果因此成为牺牲品，那就太冤枉了。
       IT投入的80%都用于支持业务运营。因而CEO和CFO所关心的，只是IT能够带给业务多大的增长。一项针对100多家美国企业的调查显示：IT回报最好
和最差的公司，两者的投入是非常接近的。这就意味着，不关注ROI，将面临IT预算被削减，再削减。
       有经验的CIO，往往会透过算的数据，把视线落到ROI上。一家物流企业投入巨资上马一套IT系统，原来一个月的工作如今一天就可以完成，效率提高了整整30倍。如此效果CEO满意，CIO自然也很得意。但这背后恰恰暴露出ROI的问题--业务何时才能提高30倍?巨额投资何时才能收回本钱?
       究其原因，往往是因为CIO 没能真正理解IT 投资的价值所在。新工程一定要与业务成长相匹配，从而推动企业在产品、管理和经营上产生价值。现在，CEO和CFO最喜欢看的就是ROI分析，而不是一时的效果。
       合格的ROI分析，首先要明各部门和企业的整体需求，进而确定工程的范围;然后对工程的所使用资源进行分析，利用ROI模块计算出相应的数据;基于节约开支的原那么，进行战略收益和风险的评估，找到企业最正确利益的所在。同时还要注意以下几点：
       1. 这种收益是不是有形的，能否量化?比方收入增加10%是有形的收益，而提高效率虽然对企业长期有利，但它是无形的，难以用资金来量化;
       2. 实现这一收