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每到这个时候,CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增加预算
的压力,要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为,这个过程是
漫长而痛苦的。
一项针对国内企业的调查显示:超过50%的CIO打算在2007年加大
IT投入,也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后,有来自企业成长
的切实需求,也有控制不当引发的隐性成本。
不管怎样,对于如愿偿的CIO来说,这都是个好兆头,但也意味着他
们要更加小心了。因为预算能否有效地执行,将直接影响到CIO在决策层中
的信誉度。
这时,预算就是一像场演习,CIO的基本功和作战能力多体现于此。
他们不仅要制定合理的支出计划,还要熟知业务部门的需求,而且能预见到
可能发生的隐性成本。当然,让CEO看到未来的ROI(投资回报)则是CIO
如鱼得水的关键
O
下年度的每项工作,CIO都要了然于胸,否则将面临无休止的麻烦。
预算中的潜在风险
表面上看,IT费用在不断增加,但还会有CIO意料之外的支出。因此他
们常常无辜地抱怨:预算已经做得很周详了,但为什么总跳不出超支的怪圈?
公司经营状况不好时,为何最先遭殃的总是IT部门?这几乎是所有企业都存在
的现象。
尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推进,但这几乎是
不可能的。而且对于有活力的公司而言,这未必是件好事。既然变在所数难免,
那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些,需要做好怎样的应对措施。
一般情况下,造成预算超支和预算被临时削减有几种情况:
,往往将预算紧缩,导致日后
超支情况严重;
,以至于不断补充新功能,增加
了额外的成本;
,比如系统计划支持50个用户,但实际需求却
是100个;
,反复调试消耗大量的时间和人力成
本;
,遇到业绩波动时,不能及时寻找保全之
策;
、CFO、CTO沟通不畅,导致支持力度下降。
在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时,上述的情况
是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险其实并不难。
首先,预算要有弹性,给未来留有余地,留出10%〜15%的预算应对意
外情况;
其次,让业务部门提出要求,通过IT部门实现后,再由业务部门来评估,
减少两者间因信息不对称产生的冲突;
再次,实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组,既便
于准确决策,也防止项目出现意外时,CIO—个人背黑锅;
最后,预算完考虑漏掉了什么,如培训的成本,新旧系统迁移时发生的
成本,等等。
投资回报率考量
对于CIO来说,他们很重要的一项工作就是,不断地说服公司
提高了整整30倍。如此效果CEO满意,CIO自然也很得意。但这背后恰恰
暴露出ROI的问题--业务何时才能提高30倍?巨额投资何时才能收回成本?
究其原因,往往是因为CIO没能真正理解IT投资的价值所在。新项目
一定要与业务成长相匹配,从而推动企业在产品、管理和经营上产生价值。
现在,CEO和CFO最喜欢看的就是ROI分析,而不是一时的效果。
合格的ROI分析,首先要明各部门和企业的整体需求,进而确定项目的
范围;然后对项目的所使用资源进行分析,利用ROI模块计算出相应的数据;
基于节约开支的原则,进行战略收益和风险的评估,找到企业最佳利益的所在。
同时还要注意以下几点:
,能否量化?比如收入增加10%是有形的收益,
而提高效率虽然对企业长期有利,但它是无形的,难以用资金来量化;
,潜力有多大?比如IT项目可能为企业节省10万
元,同时也可能让收入增加100万元;
。是业务部门,行政部门,还是客户?不同的受益人对于
收益的看法都不一致。
企业评估IT投入时,ROI是基础性原则,最终要落到IT对企业产生的
所有价值上。即使是效率和满意度这类软性指标,也需要有定量的评和检查
参数,以便对IT进行监测和管理。
IT预算占企业年收入比例
占年收入的比例对IT部门的后果:
,IT部门将无法运转。
〜,IT基本不能对业务产生多大的支持。
〜,这是一个比较合理的区间,可以在业务
和各部门间达成较好的平衡。
〜,这个比例是很理想的。
可以很好地支持业务部门,通常存在一些收入驱动的项目。
〜,IT投入是相当激进的,折旧很快,维护以及
外部的服务费用将很高。传统公司如果在这个区间,需要慎重地根据年收入
认证各个项目的合理性。如果在一些高科技的公司,在其创立之初还经常看到
这种比例的,但也有很多公司因为在IT基
础建设和公司改革中过早过多地投资,从而走向破产。需谨慎对待。
,那么这个公司将走上一条不归路。
然而,由于IT部门在企业中不是生产单位,以至于ROI的评价和计算并
不简单和直观。企业应用IT的受益点,往往在一些软性的非财务数据指标上。
比如,提高劳动生产率,提高客户服务满意度等。这类软性指标很容易被误解
为"IT投入无回报"。