文档介绍：1
2. 以结果为导向的现代绩效管理
绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么(目标和计划),然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测(构建指标与标准体系并进行监测),通过管理者与被管理者的互动沟通,将目标责任层层传递(辅导、沟通),发现做得好的(绩效考核),进行奖励(激励机制),使其继续保持,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要的是,发现不好的地方(经营检讨),通过分析找到问题所在,进行改正(绩效改进),使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是绩效管理体系
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绩效管理的关键点
目标与计划确定:依据组织战略目标要求,制定目标与计划,明确大家要做什么以及把事情做好的标准。(考核表)
辅导与沟通:管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。( 绩效承诺与沟通书)
绩效评估(或称绩效考核):根据事先的指标约定,对大家的工作做一个客观的评判。(绩效打分、定级)
经营检讨:一起去分析问题的原因,制定工作改进措施。(经营检讨会)
激励和其他人力资源管理手段的应用:根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励,在内部形成一个公平的氛围和环境,从而凝聚员工。(薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等)
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评价-开发
沟
通
行
动
不断创造高绩效
奖
惩
激
励
绩效管理循环系统
目标-计划
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有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理(不是人力资源部的专利)
涵盖管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
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确定关键绩效指标的SMART原则
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确定关键绩效指标的SMART原则
S-明确具体的。绩效指标要切中目标,适度细化,同时要简单明了,不可晦涩难懂甚至产生歧义,以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。
M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标,使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性
A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用,引导应该的行为,使员工知道应该做什么,不该做什么
R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的,既要有一定的挑战性,又不能定的过高,从而既不会使员工失去信心,又可以很好地激励员工。
T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性,并且要关注效率
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参与和承诺是制定绩效目标的前提
心理学家多伊奇的承诺试验
被试组
改变最初意见的百分比
无承诺组
弱私下承诺组(写字板)
强私下承诺组(写字纸)
公开承诺组
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低质量与高质量承诺的对比——举例
低质量承诺的表述:
2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。
高质量承诺的表述:
本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。
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例:办公室主任的绩效目标
办公室主任的职责
卫生/保安
档案管理
办公设备维护
办公用品购买
前台接待
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绩效标准
衡量标准 时间
公司办公用品丢失物品的总价不超过5000元 1年
复印机/传真机的维修时间不超过48小时
在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%
来访者在前台等候的时间在5分钟以内
打入电话的等候铃声不超过3次
完成新办公室的装修花费10万元以内 8月底
五位领导认定质量为良