文档介绍：赵梅阳:如何开展集团企业人才梯队建设
赵梅阳
集团发展到一定阶段,必须未雨绸缪,通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式,针对不同层级员工设计能力培养重点,对分级后备人才库进行动态管理,打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。
依据集团管控模式的不同,人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象:董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。(更多有关集团管控的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》)
一般而言,对于分子公司中层,按照分级管理的原则:多数部门由子公司自行考核;少数关键部门的考核,总部的相关部门需要更多地介入,这时,子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作,最终的考核是两方意见的综合。相应地,总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人,在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管,强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中,他们经常会与子公司经营层串谋,向集团隐藏真实的经营情况和财务数据,损害集团利益。下派人员直接上司是子公司经营层,为了自己切身安全和利益,在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时,服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。(更多有关集团管控的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》)管理委派人员,减轻这种情况的危害,可以从以下几方面入手要解决好这个问题:
委派人员的任免调配方面,总部对下派人员统一任免,下派人员同时被子公司和总部考核,具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员,总部可以考虑轮换到其他分子公司去,减少子公司演变为“内部人控制”的风险。
制定相关管理政策,向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例,除拥有一般的会计核算权外,还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。
畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外,总部应该要求下派人员定期去总部述职,这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分;
下派人员,尤其是财务人员,可以说是生活在夹缝之中。总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择,就必须有效地激励他们,确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言,存在以下几个途径:
职业发展规划,人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”,并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通,了解后备人才所遇问题和所需支持,结合公司的发展需要和人力资源规划,提出修正建议。(更多有关集团管控的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》)轮岗,后备人才在晋升到后备岗位之前,至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
推行导师制,导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员,负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
培训,在公司的培训体系和实施计划中,把对后备人才的