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文档下载最佳的地方高层次发展的企业--要上。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。 
　　企业实施ERP需要哪些投入？ 
　　可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金、人员和时间，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为企业日常工作的一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能
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力，较科学的是按占产值的千分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰（注：×4‰=68万元），产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰左右的比例。在ERP软件方面，既不盲目追求最好，也不因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。实施ERP项目决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。成功实施ERP的关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者坚定不移的意志和义无反顾的决心。因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种抱怨、反对、抵触等压力下【特别是它将涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配、管理观念的转变、工作环境和****惯的重新适应、特别是员工的观念等复杂因素】决策者的支持态度很可能会从实质性的支持改变为形式上的支持，造成实施进度停滞不前，甚至最终取消项目。很多企业在ERP的实施初期都很顺利，可到了数据初始化阶段、系统并行阶段就出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧的运作方式上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换才行。实施完毕后，决策者还必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。 
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业为什么要上ERP?ERP能为企业带来什么?
(据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
　　　一：库存下降３０％～～５０％．这是人们常说的效益，也是说的最多的．～～，库存周转率提高５０％．
　　　二：延期交货减少８０％，当库存减少并稳定的时候，用户服务水平提高了，使使用ＥＲＰ企业的准时交货率平均提高５５％，误期率平均降低３５％，这就使销售部门的信誉大大提高。
　　　三：采购提前期缩短５０％．采购人员有了及时准备地生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
　　　四：停工待料减少６０％．由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线的停工待料现象将会大大减少．
　　　五：制造成本降低１２％．由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用的节省等一系列人，财，物的效应．必然会引起生产成本的降低．
　　　六：管理水平提高，管理人员减少１０％，生产能力提高１０％～～１５％．
企业为什么需要ERP：
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