文档介绍：CPM：即用网络图来表达项目中各项活动的进度和他们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中的各项时间参数，确定关键活动和关键路线，利用时差不断地调整和优化网路，以求得最短工期。
项目：具有明确的开始和结束点，由某个人或者主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实现。
项目实施层：项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。
CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法（Fast-Track）
的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。
代理型CM模式：采用代理型CM模式时，CM单位仅与业主签订咨询服务合同，以业主的咨询和代理的身份进行工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段的管理和协调。
风险型CM模式：在风险型建筑工程管理方式（At-Risk CM）中，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用以保证业主的投资控制。如果最后结算超过保证最大工程费用，由CM公司赔偿；反之，节余部分归业主或者由业主和CM单位按一定比例分成。显然，由于有了保证最大工程费用，CM单位要承担一定的风险。保证最大工程费用的数额越低，则CM单位的风险越大，反之，业主的风险较大。 EPC是设计-采购-建造。这种模式在项目决策以后，从设计开始，经过招标委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。因而又称为设计施工一体化模式。
BOT模式一般是由一国财团或投资人作为发起人，从一个国家的政府获得某种基础设施项目的建设和运营特许权，然后由其组建项目公司负责项目的融资、计划、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营获得利润。特许期满后项目公司将整个项目无偿或以象征性的价格移交给东道国政府。
工程项目组织的特点：
项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性）
项目的组织设置应能完成项目的所有工作（工作包）和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性）
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）
项目组织与企业组织之间有复杂的关系。（项目组织和企业组织有连带关系）
企业的战略、运行方式、企业文化，责任体系会影响项目组成成员的行为；
项目和企业之间存在一定的责权利关系，决定项目的独立程度；
项目成员往往有项目和原有部门的双重任务。
5•项目组织还受环境的制约，例如政府行政部门的干预。（受环境制约）
工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。
专业和行政方面的关系（企业内部适用）；
合同关系（不同隶属关系的项目成员之间以合同为纽带）
企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定。而项目组织有高度的弹性、可变性（柔性组织）。
由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。这带来项目管理的困难。（难建立组织文化）
矩阵式组织的优点：
1•能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。对环境变化有比较好的适应能力。
2•由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3•项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且
使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。
组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。
在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。
组织层次少，具有大跨度组织的优点。
矩阵式组织的缺点：
1•存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工