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平安保险保险未来组织模式报告
PAI九八0八0九BJ-Disc[GB]
机密
讨论文件
一九九八年八月
平安集团未来组织模式
中国平安保险公司
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2运作
总部审核各业务单位的重要决策,或保留否决权
尽量创造各业务之间的共同优势[单一品牌、共同客户、交叉销售等]
业务区分可能是产品导向,也可能客户导向
GE Capital
总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务
总部可同时投资多间子公司
各子公司由总部控股,但完全独立运作
子公司规模较小,决策较灵活及贴近市场
集团控股式
投资式
例子
特色
集中
分散
集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践
AIG
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技能转移是集团控股式阶段的重要任务
技能
集团总部
各专业公司/分支机构
集团总部角色
集团总部核心职务
中央运作式
集中管理、运作
集团总经理
集中
分散
集团控股式
总部负责订定预算、发展计划、以及主要绩效指标
一支优秀的管理队伍
投资式
总部只设定集团目标报酬,以及资本的分配
财务主管
西方范例
[技能转移]
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集团总部集中优秀人材统一管理
人力资源在总部及各子公司之间自由调配,可使资源达到最佳配置
总部可通过总部与子公司间的人员对调,及培训等方式,建立子公司人员技能
短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散,给管理带来困难
在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业公司独立,易造成管理上的混乱
人力资源只限于各公司内部资源,或必须付出高昂的代价从外部获取,难以达到资源的最佳配置
有限的人力资源难以投入在培训上,使公司人员技能的培养变得艰难
合并时状况
分散后状况
技能
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短期内专业公司独立还会带来其它弊端
可共享职能
各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职能,增加经营成本
各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的多样化需求和国内外竞争的要求
各独立专业公司由于规模、资历等限制,及重组对原投资者的负面影响而难以在资本市场筹资,影响其偿付能力
各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势,导致风险监控上的力度削弱
各独立专业公司由于资金限制,难以对电脑网络等高技术进行投资
集团
共享职能
集团瓦解
专业公司各自独立
股东
股东的权益因专业公司独立而被摊薄
股东投资后的流通性可能受到限制[因单一业务公司较难进入资本市场]
股东所投资公司的性质被改变[从一家可能拥有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资公司],因而影响股东的利益
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成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考
AIU
American Home
New Hempshire
...
AIG集团
产险
[二六%]*
寿险
[四一%]*
金融服务
[一0%]*
其它
[二三%]*
下属子公司
AIA
ALICO
...
AIG Personal Financial Services
SPC
UBZ Bank
...
American International Leasing
…
* 占总收入的百分比,以一九九七年数据计算
资料来源：文献查询
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AIG集团总公司对子公司的资本及人事等进行管理
集团公司总部
营运子公司负责人及其各部门负责人向高级决策小组有关人员负责
定期向总部提交业务、财务计划,以待审批
定期向总部提交财务数据及各项战略计划实行成果
向总部提交人事方面的各项信息
营运子公司A
营运子公司B
营运子公司C
资产[资本]管理：
批准资金预算
做出资金分配决策
集中子公司资金,统一投资管理
人事管理
考核、任命A类干部
评审全公司人事状况,并予以反馈
批准薪酬分配等方案
计划和战略
批准各项业务、财务计划
发展、实施集团战略,如进行策略性收购或分拆、重组等
经营成果及过程管理
测算子公司盈利情况,并向子公司提出表现评价和意见
进行内部审计,对营运过程进行监督
重大制度的审批
可以否决子公司的一些重大制度
资料来源：文