文档介绍：制造32现代制造技术之并行工程
并行工程原理和基本概念
并行工程的原理可以概括为：有效的领导方法；并行设计产品及相关过程；满足客户要求；不断改进过程；开发管理信息和财富；重点放在通过长期计划和决策获取效益。
并行工程是充分利用现的必须。这个模型应该是一个能描述产品开发过程及其和产品、资源、组织等相关关系的集成化模型。对涉及的三流（信息流，物料流和资金流）三要素（组织、技术、资源）进行统一的定义和控制。我们通过对经营过程各个活动的描述来把企业的产品结构模型，资源利用模型和组织管理模型集成在一起；并通过对产品结构、资源利用和组织管理模型的控制和评价来实现对过程模型的管理和优化。
集成化P_PROCE模型
企业经营过程模型
产品结构
资源利用
组织管理
控制和评价
三流
三要素
P_PROCE模型的仿真和优化
P_PROCE模型仿真
－人力 －设备
－资金 －产出
－人力 －设备
－资金 －产出
A0
Es
A1
E0
A2
E2
A3
A4
E1
En
A5
E4
A6
A7
∧
‖
X
∨
∑
重组前后过程的资源利用仿真
对应原串形开发过程的资源利用统计
0
10
20
30
40
50
60
A
B
C
人员
资源
设备
0
5
10
15
20
25
30
35
a1+a3+b2+c3
a2
b1
c1+c2
人员
资金
设备
小结：过程重组和优化
产品开发过程的并行化是一个BPR 的过程。一个集成化产品开发过程的正确描述是对它进行进一步分析、评价和仿真的必须；
并行化重组不是简单地把现行的串型开发过程并行化。合理的并行化需要对现有过程进行认真的分析；
并行化的前提是要对现行过程进行细化和分解，再在分析和分解的基础上进行重组、实现并行；
扔过墙式的工作方式和基于图纸的审批制度，造成了工作的串型化，而设计预发布可以有效的促进并行工作。
开展并行工程的关键技术 -多功能团队的组织和运行
无法加工 ，
装配困难 ...
新的产品开发过程要求 新的新的组织模式
传统的产品开发组织模式
功能部门制，信息共享存在障碍
串行的流程，设计早期很难全面考虑产品生命周期中
的各种因素
面向部门、专业的使能工具不能有效的协同工作
部门间的协同工作缺乏过程控制系统的有效协调
多功能团队的成立
并行工程需要不同专长的成员之间的合作。原有的按专业部门确定技术人员归属、通过部门合作来推动专业人员合作的组织模式已不适应这一新型模式的要求。
多功能团队是针对某一具体产品的开发，由一些专业背景互为补充的人共同组成的对该产品开发全面负责的项目小组
团队组织
多功能团队的组织和管理是实现并行工程缩短产品开发周期、提高产品设计质量的关键。在MIT的一项研究报告中，对日本的“精良生产模式”和传统的“大规模生产模式”进行了如下的比较：
在日本最好的“精良”制造项目中，参加的人数在项目刚开始时最多。所有相关的专业人员都参与进来。项目负责人的职责就是组织项目小组成员对所有将在项目中可能遇到的主要困难和问题进行讨论并达成一致。
与此相反，在许多大规模生产的设计过程中，在开始阶段参加的人员很少，然后逐渐增多，在接近产品上市的时候达到高峰。“额外的”成百上千的人牵涉进来协助解决那些本应该在开始阶段就解决的问题。
团队领导
在多功能团队的组织和管理中，团队领导者起着至关重要的作用。在日本丰田公司，项目负责人就其负责的项目而言，在公司拥有极大的权力。他负责从产品概念设计到产品上市的全过程。他的主要任务是充分发挥每个团队成员的主动性和积极性。确保每个人都充分发表了自己的意见，确保所有不一致的问题都在项目的开始阶段得到解决，从而保证了后续工作得以快速、顺利地进行。
团队领导
团队领导必须具有经过实践证实的能力。他应首先对采用的先进产品开发方法学有深入的理解，并能得到公司管理层的支撑。他应该在技术、营销和管理方面具有很好的综合能力，具有管理上的威信和能够确保团队成功的必要权力。他的主要责任是调动每个团队成员的积极性并在项目进行的主要关键节点协调一致和正确决策。
选择团队领导的趋势是，从注重资力转换为选择年轻的、有经验的领导。他们往往对新技术有着更好的把握，更有通过创新去提高工作效率的主动性
团队组成
通常，一个产品设计团队中应该包括设计工程师、制造工程师、客户服务代表、营销经理、客户、经销商、财务代表、工业设计师、质量保证人员、采购代表、供应商、法规协调专家、生产个人、专业人员以及其他相关项目的代表。这么多人的参加，有利于考虑所有的设计因素；其次，多元化的人员组成能够使项目组从多