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制造部精益生产201**********
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检测工装的使用技能、工装完备完好程度、替代品
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生产准备
每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然
因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西
工 具
每件物品有指定的位置，
每件物品在它的位置上!
5S的可视管理
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以客户订单拉动(后过程即为客户）
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生产工序使按照生产计划生产的，计划的生产速率与顾客使用产品的速率没有直接联系。由材料或生产部门制定生产计划，计划人员是生产工序外部的人员
除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管顾客是需要还是不需要，生产工序只是以计划的速率继续生产
由生产工序成员制定生产计划，生产计划是与顾客的需求量相关的，是满足顾客需求的
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生产工序按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足顾客要求时，责任过程不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来
生产工序按照指示顾客实际需用的可视信号进行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、空箱或架子）
生产工序可以根据顾客的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。生产工序是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应顾客的每天变化要求
实施提示:
1、顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-责任过程间拉动-供货系统拉动连接起来。
2、要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。
3、提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
评价：
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以客户订单拉动·准时生产
拉动式准时生产是精益生产的特点之一：
以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存
用直观的形式（如看板），及时传递信息
生产中的计划、调度由各生产单元自己完成，形式上不采用集中计划
生产节拍由过程控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对后工序供应准时化及适合的换型成本）
【创造无中断、无绕道、无回流、无等待、无废料等连续流动的增值活动流】
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努力减少生产流转批量
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在制品存货被认为是一种贡献
生产工序认识到了减少在制品的价值，制定了减少在制品存货的目标。生产工序的在制品减少了一点
生产流转批量至少减少了一次，在制品比最初数量减少了一小部分
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生产流转批量至少减少了两次，在制品比最初数量减少了较大一部分
存货数量（包括采购材料、在制品、产成品）减少了很大一部分，一线主管能够帮助其他过程减少存货
生产流转批量减少成为单件流，一线主管至少帮助一个其他过程减少在制品存货至少50%
实施提示：
1、依据设备、产品特性，以可接受的换型成本制定合适的流转批量，但不可机械的盲目控制。
2、将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。
评价：
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努力减少生产流转批量
交付问题
维修问题
效率问题
质量问题
库存水平
降低库存能暴露出来的问题：
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努力改进劳动工时效率
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生产工序没有对生产效率考核，生产工序不了解生产效率目标和劳动定额指标
生产工序为了满足顾客交付要求，经常需要加班，向顾客准时交付未达到100%。由于生产工序的过程未得到控制，在过去60天内至少曾发生一次额外增加运费的交付
有生产效率目标，知道要为实现目标而努力。生产工序对生产效率作了记录、统计，对趋近定额目标的趋势作了跟踪一线主管了解了生产效
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一线主管能够审查顾客需求的节拍，按顾客需求节拍确定过程节拍生产。为了消除浪费，对生产工序做了改进，如改进流程、改进过程布置、改进设备布置。
一线主管成功地对生产过程作了改进，使过程更合理、消除了过程中的浪费、取得了生产效率超过劳动定额目标至少10%的成效（此时应评审或修订定额）。在过去6个月内，所有顾客订单都准时交付，没有一次额外运费产生
一线主管能够帮助其他过程对过程流程和生产周期时间进行研究改进。一线主管有证据表明他们至少帮助了一个其他过程进行了改进，使生产效率达到了劳动定额目标
实施提示：
1、应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。
2、提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进
3、这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交