文档介绍：第四讲 竞争优势的战略分析
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本讲导读
一、竞争优势的内涵
二、企业综合竞争优势
三、企业核心竞争力
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本讲核心案例
柯达公司的竞争技能
华为：比较优势与核心竞，很大程度上是因为有政府保护，其中地方保护尤其严重。其结果是好企业无法扩展，坏企业反而有钱可赚。 还有一类企业不靠自身实力而是利用国家对外国企业的限制来赚钱。外企进入中国，政府的很多政策搞得他们眼花缭乱，而且有些政策是不透明的，使得他们只能跟中国企业合资，找其带路，这些合资企业就赚了一笔“导游费”。这是很多合资企业出现的重要原因。
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第三，吃苦耐劳。比如温州一些企业在国际上有一定竞争力，国际市场上很多小商品都是由那里生产的。温州企业靠的是员工吃苦耐劳，一天工作10多个小时，一周工作7天。这一点外国人无法与我们攀比。 第四，成本较低。比如民营企业的家族式管理使得其代理成本相对比较低。 第五，产品独特。像中医药、中餐馆这些民族特色行业形成的优势具有一定特殊性。
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二、企业竞争优势中的竞争战略
企业竞争优势就是企业前进和发展的动力，源源不断的源动力。核心竞争力是推动企业前时中的一个主要力量，而其它竞争力，绝不能成为阻碍企业前进的负动力，只有企业各个方面的竞争力都能成为企业前进的动力，而不是阻力时，才能形成合力，形成综合竞争优势，一齐发力，推动企业这个巨船更稳、更快的前进和奔跑。
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就象那个动物拉车的故事一样：一天，鸭子、鱼和天鹅三个同时发现了一个装满食物的小车，他们商量先一起把车子拉到一个没人看到的地方，然后一起美餐一顿。他们一起发力，结果发现车不动，是不是没使劲，还是车子太沉了？于是他们使出全身的力气，拉啊拉啊，拉了老半天，车子还是纹丝不动。
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从力学的角度看，他们三个虽然都用了力，但力的方向不同，一个斜往下拉，一个垂直往上拉，而还有一个是水平方向往前拉，结果力都彼此分解了，所以车子一个方向也不移动。这虽然只是一个简单的故事，但却告诉我们一个深刻的道理，那就是：企业的竞争优势就是企业前进的动力，要使企业前进，那么，企业的各种竞争就必须朝一个方向使力，形成一个中收，形成合力，只有这样，才能克服摩擦力和阻力，才能使企业前进，
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竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的地位。
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决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争 。
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三、核心竞争力的涵义
核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。
在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。
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核心竞争力是资源的组合
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
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例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。
联邦快递的三项技术并不神秘，即
--数学规划
--条码技术
--小型邮件包裹
但它们组合在一起就难以模仿了。
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案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新