文档介绍：商业模式》论文
回顾潍柴 67 年的风雨历程，荆棘密布、坎坷崎岖，从濒临破产的边缘到凤 凰涅槃浴火重生，上演了一部举世瞩目的传奇神话。由中国最早的柴油机生产厂 之一，发展成为中国内燃机行业的龙头企业，特别是继战略重组意大利法拉帝公 司和德每个利润区的利润高低不同，有的利润区高， 有的稍高，有的则很低。准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位 在那里，在由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以复 制的客户价值主张，就是商业模式的支点。
对于当下的潍柴集团，由制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、 后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节。通过整合制造和服务来降低 成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的盈利增长点， 是潍柴集团突破竞争红海的重要选择。在我们决定以前端的研发和设计与后端的 售后和物流作为商业模式的支点的时候，我们就需要来了解如何使用这两个支点 打造一个属于潍柴的商业模式。
在企业经营过程中，我们会遇到诸多问题，负面的事情也有很多。在发现负 面问题时，我们作为管理者，不应该只是将问题说出来，而不想方法解决。我们
在汇报一件不好的事情的时候，一定要同时拿出一件好的事情去覆盖、去解决这 件负面的事情。
如果我们把企业视为生物种群，不同类型的企业之间，就像生物种群之间那 样可能存在着寄生或者共生的关系，大型企业则是鲨鱼，中小企业则如同：鱼， :鱼与鲨鱼的共生法则在当今企业中可以理解为“I鱼战术”商业模式。相对于 独立生存能力很强的大公司来说，中小企业单独作战的能力较弱，巧妙地利用“寄 生”或“共生”的原理来实现盈利，显得尤其重要。找到大型企业的共同利益， 主动结盟，重新整合产业链上下游相关企业或者直接将强大的竞争对手转化为依 存伙伴，借船出海，借梯登高，实现利润的最大化，同时不忘分享利润，这也就 是“I鱼战术”商业模式的核心内容。利用双方的营销网络互相代理就是一个很 好的：鱼模式，同时节约了大量因新建营销网络而花费的成本。2013年4月11 日，潍柴动力与意大利法拉利F1车队在上海举行战略合作新闻发布会，宣布正式 确立双方品牌战略联盟。此举标志着潍柴动力成为赞助法拉利车队的第一家中国 装备制造企业，同时也是该车队来自中国大陆的第一家赞助企业，意味着今后全 世界最顶级的法拉利F1车队赛车及车手的相关制服上将首次出现“潍柴动力” 的标志。董事长的这一英明决策充分体现了使用“共生”原理来实现企业价值的 提升。
未来机械行业将出现两个主要的战略群体：提供全线产品及服务的通才型企 业和细分产品或市场的专家型企业。目前，国内龙头企业与跨国公司实力相比还 比较弱小，而那些集中精力在部分产品和市场上形成核心竞争力，并以毛利润为 导向的专家型企业则更有可能在激烈的竞争中生存下来。然而，潍柴已然具备了 一定的与世界优秀企业同台竞争的实力，特别是在世界装备制造业领域，那么我 们的目标就是要将企业发展成为提供动力总成的全线产品及服务的通才型企业。 在此过程中我们既要保存自己的核心业务或者说高利润的业务，以此来强化自己 的优势，又要剥离我们的非核心业务或者说低利润的业务，以此来实现我们资源 的更合理配置。万科集团按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创 了“加法理论”和“减法理论”，即在企业发展初