文档介绍：第5章竞争者分析
教学目的与要求：理解行业和竞争的概念，正确识别竞争对手，了解竞争者的特点；
了解市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略；具有判断竞争者的战略、目标、优势和劣势、反应模式及制定竞争战略的操作能力。能正确购买者的利益较低而对价格敏感，或者购买者能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。
5、供应商讨价还价能力增强的威胁
如果企业的供应商能够提供或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么，该企业所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或者有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会增强。因此，企业与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御竞争的上策。

1、从行业竞争角度识别竞争者方法。
行业的定义为一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。如果一种产品的价格上升能引起对另一种产品的需求明显增加，那么这两种产品就是密切替代产品。产业经济学认为，一个行业的竞争强度主要是由行业结构决定的。决定行业结构的主要因素有：销售商的数量；产品差异化的程度；进入和缺席；流动性和退出障碍；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。
（1）销售商数量及产品差异化程度
描述一个行业的出发点就是要确定销售商的数量以及产品是同质的还是高度差异的。根据这一出发点，可划分4种行业结构类型：
①完全垄断。②寡头垄断。③垄断竞争。④完全竞争。
（2）进入与流动障碍
企业进入各个行业的难易差别很大，进入行业的主要障碍包括：企业缺乏足够的资本，不能实现规模经济，无专利和许可证条件，企业缺乏场地、原料或分销商、信誉条件等。
（3）退出与收缩障碍
当某个行业利润水平很低甚至亏损时，已进入该行业的企业可能会主动将人力、物力和财力退出并转向更有吸引力的行业。但退出一个行业也存在种种障碍：企业仍存在对消费者、债权人或职工法律上和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低；缺少可选择的市场机会；企业实现高度纵向一体化；感情障碍等。即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的限制等。因此，仍然留在行业内的企业应设法减少其退出障碍。
（4）成本结构
各个行业从事经营活动所需成本的大小及成本结构不同。企业应将注意力放在最大成本上，即在不影响经营业务发展的前提下减少这些成本。
（5）纵向一体化
在某些行业，企业通过实行前向或后向一体化来取得竞争优势。纵向一体化可以降低成本并能更好地控制增值流，还能在它们所经营业务的各个细分市场中控制其价格和成本。
（6）全球经营
全球性经营必须以全球竞争为基础。
企业可以依据以上因素对自己所处行业的结构特点进行分析，并由此识别出企业的竞争对手。
2、从市场竞争角度识别竞争者方法
除了从行业角度识别竞争者外，还可以从市场角度，即把其他竞争者看做是力求满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业。从市场角度看，对竞争者的识别开阔了企业的视野，扩大了实际和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。这样我们可以区分四种类型的竞争者：品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者车、愿望竞争者（具体解释见第二章）。其关系如图5-2所示。
形式竞争
品牌竞争
愿望竞争
类别竞争
消费者需求的差异性
相同需求
不同需求
不同消费者
相同消费者
图5-2竞争类别分析图
目标消费者的差异性

1、分析竞争者的战略
各企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体。战略群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。
企业要想进入某个战略群体，必须注意以下问题：
（1）不同战略群体进入的难易程度不同。（2）同一战略群体内竞争最为激烈。（3）不同战略群体之间同样存在着竞争。
企业必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。
2、确定竞争者的目标
企业确定了谁是自己的竞争者以后，下一步需搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么?每个竞争者的行为动力是什么?所有竞争者都在最大限度地追求利润，但是每个企业对短期利润或长期利润的侧重则有所不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要企业达到既定的利润目标就满意了，即使通过其他策略能赢得更多的利润，他们也置之不理；而有的企业可能追求利润最大化。
这就是说，每个竞争者都有自己侧重点和不同的目标组合，如盈利能力、市场占有率，销售增长率，技术领