文档介绍：组织变革案例：走向“水样组织”
为什么组织激活的力量那么强大？
因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化；另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激部门1个亿，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，甚至有***。结构经常被打破的话，***就可能减少。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。
但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以秒为单位：昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论。稳定和不稳定形成矛盾。
适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。
没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化僵化，所以把传统管理岗位都打破了。 
相信组织的力量
标准团队通常12个人左右，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。
我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台。组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体。组织也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。所以组织的力量可以非常强大。
中国企业比较相信领导人，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业能量无限大。
因为领导人成功二十年之后会有很大局限性。这是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗；国家领导人做两届必须离开——继续做下去，就是障碍。华为任正非不是这样，他真的做到他本人不重要，只是承担一个角色，组织绝对最重要。在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推：谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。 
难点在于人性
“水样组织”的成熟形态还没有真正产生。我认为主要的原因在于人性，人要完全把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织——开放合作的组织，所以很难。
比较贴近水样组织形态的是3M。3M开发了60，000多种高品质产品，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期；自愿加入。如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会立即获得很大奖励。
在华为，员工的级别序列划分从0级到26级，入职就是0级，再往上升。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，骄傲的是我是19级员工，或者我是20级员工。所以华为人可以轮岗，他的收入跟他的岗位不相关，只跟他的责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。
GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上你本来不管这事。韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。 
改变从高管团队开始
往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。
华为高管团队成员为责任而组成，因需要而变动。高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就更大。因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。
练****br/>已阅