文档介绍:瑞幸咖啡的商业模式
商业洞察
或者是通过公司楼下的线下店。
作者/刘润整理/
如果你爱喝咖啡,相信你应该听说过“小蓝杯
也许是通过刷屏的朋友圈,也许通过办公楼的电梯间广告,也许是通过朋友推荐
luckin coffee 瑞幸咖啡我经常喝星巴克的拿铁,但大多都是在店里买,很少叫外卖,因为外送过来的咖 啡通常都不如直接在店里买的好喝。
为什么呢因为咖啡怕晃。在运送途中晃来晃去,奶泡就没有了,加上运输需要时 间,咖啡的温度会变,也会影响口感。
所以外卖咖啡在品质上是有一定挑战的, 这可能也是星巴克很长一段时间,一直 没自己做外卖的原因。
后来星巴克为了应对瑞幸的挑战, 也开始外卖了,但是你会发现,它的外送服务 中依然不包括卡布奇诺等含大量奶泡的咖啡。
外卖会损失很大的口感,这是外卖咖啡的第一个天然挑战。
第二个挑战在于:咖啡和咖啡外卖,也许是两回事。
一旦瑞幸开始做外卖咖啡的业务,它真正的竞争对手,就不光是星巴克了。
它真正的竞争对手,是所有可以外送的休闲饮品。
为什么
一个人一天能摄入的液体总量是一定的, 你喝了咖啡就不会喝奶茶,喝了奶茶就 不会喝可乐。
精磨的咖啡,你基本上只能在店里喝,外卖送久一点,多多少少都会影响咖啡的 口感。
而你一旦选择叫外卖,你就不一定非得点咖啡了,你还可以选择奶茶、果汁、饮
料等等。
所以,瑞幸咖啡真正的竞争对手,是包括星巴克、喜茶、可乐、酸奶等所有休闲 饮品。
它进入的不是一个被咖啡品类垄断的市场,而是一个被其他所有休闲饮
品垄断的市场。
瑞幸咖啡一开始非常高歌猛进。铺天盖地的宣传,不计成本的烧钱,让它迅速占 领了很大的市场。
“烧钱+补贴”这种互联网式疯狂扩张的模式,跟滴滴、神州等打车软件早期
的打法如出一辙。
瑞幸咖啡的创始人钱治亚曾任神州专车董事、副总经理,她深谙这种商业模式的
植迪。
▲在2019瑞幸咖啡的战略发布会上
钱治亚透露瑞幸门店将达4500家,全面超越星巴克
但是,这种商业模式的成立是有潜在前提的。
用“烧钱+补贴”迅速占领市场,这种商业模式之所以能够成立,是 因为在互联网世界中有一个壁垒,叫做“网络效应”。
用户越多,越有价值,越有价值,用户越多,一旦用户总数突破一个临界点之后, 就会最终进入赢家通吃的状态。
在互联网世界中,真正竞争的其实不是谁先走到终点,而是谁先走到中间的临界 点。
所以在滴滴、神州等这些网约车公司的竞争中,大家都在争抢着第一个到达赢家 通吃的临界点,那怎么才能到达呢
烧钱是最重要的逻辑,虽然资源浪费很严重,但是我一旦过了临界点就可以垄断 市场,再去获得价格优势。
这是互联网公司的基础打法。
这个逻辑在互联网世界中行得通,但在咖啡这个行业就不太一样了。
在咖啡行业,就算星巴克做得再好,都不可能进入赢家通吃的阶段。除了星巴克, 还有麦当劳的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等,它们都占据着地理 位置附近的一小块市场。
全中国一共有4万亿餐饮市场,但做的最大的餐饮公司比如百胜中国,它的市 场大概是400多亿,也就是说最大的餐饮公司市场占有率也不超过1% 。
海底捞的市场大概是100亿,市场占有率是 % ,没有办法跟互联网公司动辄 30%、70%的市场占有率相比。
咖啡行业和餐饮行业一样,都是极度分散的市场,在这些市场中,通过烧钱是无 法建立网络效应的,烧钱只能建立用户对品牌的认知,以及获得初始的流量。
我们经常提到一个公式:销售=流量*转化率*客单价*复购率 。
在咖啡行业,想要真正经营好,获得初始流量之后,最终靠的其实是复购率,否 则流量就无法沉淀为存量。
瑞幸官方给出的数据是:总体达到 %客户满意度,3个月复购率大于50%。
我不知道具体统计口径,但据自己的观察来看,身边的一些咖啡消费者在瑞幸咖 啡开始扩张时,确实做了一些尝试,但是最终却没有沉淀下来成为瑞幸咖啡的忠 实用户。
我希望更多的瑞幸用户如官方数据一样, 确实大量复购。但如果更多人都像我身 边的朋友一样没有沉淀下来,我对瑞幸会很担心。
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瑞幸咖啡最近也做了一些新的尝试,比如开始卖沙拉、蛋糕、三明治等一些轻食 了。
也许它是想通过咖啡来吸引流量,然后通过卖轻食来赚钱。
我斗胆推测,这可能是受到投资人的一些压力, 想要尽早实现商业化,走出咖啡 品类赚不到钱的困局。希望我是错的。
但如果我不幸猜对了,那么增加更多品类也许并不是这个问题的根本解。因为扩 张品类并不能解决复购率的问题。
当前咖啡品类这条路还没完全走通,当咖啡品类能够产生大量长期复购的时候,
才有可能更好地带动其他利润品的销售。
这对瑞幸来说,也是一个不小的挑战。
总结一下 瑞幸咖啡的外卖咖啡业务,是决定它