文档介绍：附件8：绩效面谈前置作业检核表
主管的准备工作
Y/N
部属工作内容的掌握
—部属的个人资料与历史档案
—工作职位说明书
—工作计划目标
—绩效评估相关评估标准
部属绩效表现的确实掌握
—绩效评估表
—您对部属在职务附件8：绩效面谈前置作业检核表
主管的准备工作
Y/N
部属工作内容的掌握
—部属的个人资料与历史档案
—工作职位说明书
—工作计划目标
—绩效评估相关评估标准
部属绩效表现的确实掌握
—绩效评估表
—您对部属在职务上的绩效要求是什么
—他在各工作要项上的表现如何？哪些需要讨论？
计划面谈内容
—您是否已确实评定他的绩效？
你要如何告诉他工作表现是好是坏？
—你是否确定工作绩效目标？
—你是否已确定下次工作绩效目标？
—你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？
—你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？
—你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？
—你是否已拟定面谈要点？
—你要如何安排面谈的顺序？
—对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？
—新绩效目标与旧目标之间的关联如何？
—所有新订目标中是均为部属所欣然接受？
—你准备如何激励士气并取得承诺？
面谈通知
—时间、地点与概略长度
准备事项（如自我申告表）
部属的准备事项
Y/N
附件8：绩效面谈前置作业检核表
，以确实自我了解与掌握2•面谈时间的安排
重新审视工作职位说明书
整理相关资料与回顾以往的谈话纲要
附件8：绩效面谈前置作业检核表
面谈步骤
主角
任务与重点要项
Y/N
暖场
主管
放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳
进入主题
主管
告知面谈目的
告知考核结果
主管
说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步
请部属发表意见
部属
用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省
讨论沟通
共同参与
讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果作再确认与必要之调整偏差行为纠正与咨询辅导
订定下期工作目
标
共同参与
设定改进项目针对事头、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助•••前一年度残留问题确认
新的工作要项、展望与目标
生涯规划目标与职务强化目标
确认面谈内容
共同参与
确认讨论的结论一已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名
结束面谈
主管
对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与
对部属高期待的激励
整理面谈记录
主管
检讨面谈得失补充说明事项依作业规定呈报
领导与部属
刘明与李成是一对好朋友，都在一家大型公司工作，刘明在制造部经理郭冰底下工作。有
天，刘明与李成这样交谈：刘明：“我想我跟郭冰之间有问题了。”李成：“我不懂你的意思。”刘明：“我想郭冰可能不满意我的工作。”李成：“你怎么会这样想呢？”刘明：“我只是有这种感觉罢了”李成：“他有没有和你提起过他不满意你？”刘明：“没有，从我九个月