文档介绍：主管绩效考核手册范例
本手册将分以下章节介绍：
绩效考核制度之目的介绍
工作内容确实认
目标设定
绩效表现的督导
考核面谈
总结
绩效考核制度的目的介绍
假设有不同意见，彼此应尽量沟通，以到达“共同确认〞(Determination)为主。原那么上，在工作表现部份的50项中应共同确认的工程，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。〔主管与非主管相同〕。
如因选出了重要的工作考核工程后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？
不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核工程中不可能包含员工所有的工作内容，考核工程包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。
(三)当“共同确认〞的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？

主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表〞(Job Content Summary)。
【范例：】
工作内容总结表
工作工程
名　　称
工作内容
编　　号
目标／考核标准
时间分配
百分比
比　　重
(总数为1)
招　　募
203
401
10/15以前雇用
电子工程师2人，技术员5人，装配员12人
30%

训　　练
301
403
10/30品管圈训练两班
11/15管理及沟通技巧训练SI-
20%

12/5自动装插机训练
每月人力
报　　表
102
每月30日提出当月报表
10%

(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?

当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作工程、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。
(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？
。
。
、干部。
。
新设备、新技术或新观念之引进。
这项讨论会，可让员工参与以到达工作满足感，因此安排讨论会时，应注意以下事项：
，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。
，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。
。
在会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可
消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做
最后决定。
二、目标的设定
(一)何时设定目标？
工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属共同设定目标的重要参考数据。原那么上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管与部属双方确实认。
(二)是否有些工作工程，无法设定目标？
在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或质量标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属表达工作流程，从流程中找出工作的目标。
(三)怎么样来设定一个好的工作目标？
如果工作目标太模糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。
(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？
设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来鼓励作用。
(五)在设定目标中，主管扮演什么角色？
主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。
主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。
对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设