文档介绍：一、企业发展战略规划历史回顾回
公司发展战略范文
企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，殳有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业SS）
威胁之一：
机遇往往是伴随着威胁同时并存。"品牌"空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁（主要表现在价格方面）。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈（价格、经营手段等），也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。
威胁之二：
食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。
威胁之三：
食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，隹行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌〃身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。
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无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的〃好产品”，
除大力度的广告宣传外，-个消费者信得过、走货快的销售
窗口，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。
威胁之五：
从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌/第一集团军/如康师傅、统一、—乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等；从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。
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威胁之六：
今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。
（二）***公司营销强势（STRENGTHEN）
信息反应灵，产业调整快，产品换代快——所谓的"船小好调头”；
包装灵活多样，精美新颖——包装即广告；
总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融
込.
洽；
多渠道并举（总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自
或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格）；
有效的质量控制，一定的成本优势。
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（三）***公司营销弱势（WEAKNESS）
1、营销弱势内容
缺乏资源优势（如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等）；
缺乏资金优势（不具备与第一梯队企业相抗衡的实力）；
缺乏品牌知名度与影响力；
不具备独立的科研开发能力；
管理与行销整体水平有待提高。
2、弱势应对策略
不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产
品，淘汰旧产品；
短期内不宜作大型的市场运作（如电视广告投放，大型促销
活动的举行等）；
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每一营销活动的开展，匀应以利润为第一考虑要素一一做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出；
不轻易涉足高科技产品行列；
市场拓展应有序进行，不能冒进。
三、发展战略
（一）可供选择的战略分析
总成本领先战略
该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。
集中化战略
许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。
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大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的
“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件"本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好（尽管产品是一样的）。个性鲜明的销售服务