文档介绍：跨文化管理》课程启示篇
宏碁公司阶段性发展的启示和思考
改革开放 30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营” 的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。
五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、跨文化管理》课程启示篇
宏碁公司阶段性发展的启示和思考
改革开放 30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营” 的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。
五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。
本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。
一、宏碁公司掌门人施正荣先生
*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。
作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。
施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。
二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性
*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。
1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）与台湾社会文化看似部分冲突，其
实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；
2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）与台湾社会文化
的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过
度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；
在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。
在企业处于缺氧期，开窗通风成为避免窒息的选择。
外来文化（空降兵文化：组织结构变革、减员增效、数字说话、铁腕管理等）与企业文化暗面的强烈冲突---空降兵大刀阔斧、急功近利---导致刘英武败北、企业经营受挫；但这都是“必要的学费”和铺垫，施正荣的适时出山，让民怨过深的刘英武退出舞台，宏碁公司以较之刘英武和“空降兵