文档介绍：.
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华为，一匹黑马的成长历程
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开场被外界称作华为的"〞，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立velopmentTeam〕，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。
〔4〕异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的方案、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进展，这样可以缩短产品上市时间。
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〔5〕重用性。采用公用构建模块〔CBB：mon Building Block〕提高产品开发的效率。
〔6〕构造化的流程。产品开发工程的相对不确定性，要求开发流程在非构造化与过于构造化之间找到平衡。
管理变革：先僵化，后优化，再固化
华为IPD工程分为关注、创造和推行三个阶段。
关注阶段，进展了大量的"松土〞工作，即在调研诊断的根底上，进展反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
创造阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进展运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的工程中推广，然后扩大到80%的工程，最后推广到所有的工程。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是困难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD工程实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD工程实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD工程实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进展纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD工程实施模式："先僵化，后优化，再固化〞
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的根本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出："我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土方法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋〞。
优化，掌握自我批判武器：
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我们不能脱离公司的历史和开展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与接轨，这说明在一个较长的时期，公司都将处于一个规化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改良自己的，那么要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改良，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改良创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规的体系进展约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改良成果。外表上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规。
固化就是例行化〔制度化、程序化〕、规化〔模板化、标准化〕，固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：向供给链要效益
ISC〔Integrated Supply Chain，集成供给链〕是供给链相互间通过提供原材料、零部件、产品和效劳的厂家、供给商、零售商、客户等组成的网络。管理原那么是通过对供给链中的信息流、物流和资金流进展设计、规划和控制，保证实现供给链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供给链的总本钱。ISC不仅仅是一种物质的供给链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说："集成供给链解决了，公司的管理问题根本上就全部解决了。〞
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供给策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化〞〔也称"垂直分工〞〕管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速开展、市场竞争日益剧烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化〞战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场时机。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速开展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和效劳的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源到达快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了"横向一体化〞〔也称"水平分工〞〕的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。
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在重整供给链之前，华为管理水平与业其他公司相比存在一定差距，订单及