文档介绍：串讲讲义
教材知识结构
测试目标
本科目主要测试考生的下列能力:
举例
;
主要在第一章。战略含义;5P战略;战略的结构层次;战略的关键要素;企业战略发展途径;战略管理流程;
;
外部因素:一般宏观环境的PEST分析;行业环境的行业生命周期分析、五力模型分析;经营环境的市场分析、融资来源分析、劳动力状况分析;国际化的战略选择和钻石模型分析、国际贸易生命周期分析
内部因素:资源和能力分析、核心竞争力分析、价值链分析
企业评估:SWOT分析
;
书中所有的图和表。主要包括:形成企业战略的理性方法;PEST模型;行业生命周期;五力模型;钻石模型;国贸贸易生命周期;价值链分析;SWOT分析;图4-1各种战略方案的总结;企业成长矩阵;竞争战略示意图;竞争战略与五力模型的关系;图5-9多国企业的组织结构;图5-10环境对组织设计的影响;平衡计分卡;战略变革的模式;表7-1产品生命周期及其特征;波士顿矩阵;产品生命周期与波士顿矩阵的组合;表7-2企业发展各阶段的特征及其财务战略;经营风险与财务风险的搭配;图7-5财务战略矩阵的四个象限及其相应的战略选择;
、战略实施和战略控制的过程和方法;
战略选择:
分析战略的适宜性,即备选战略是否与企业的目标和能力相一致,是否解决了分析所识别的问题以及是否对外部环境变化做出了适当反应。考虑因素:公司总体战略(成长型、稳定型、收缩型)和战略发展方法(内部发展、兼并收购、联合发展和战略联盟)。可用方法:情景分析法、评级和评分法、决策树法
分析战略的可行性,即战略是否能得以成功实施。考虑因素:1-9项()。可用方法:资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析。
分析战略的可接受性,即评估战略的预期绩效是否能够达到股东的期望。考虑因素:1-6项()。可用方法:要素评分法、投资回报分析法(投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流折现分析法)
战略实施:
组织调整。方法:选择组织结构类型(七种:创业型、职能制、事业部制、战略业务单位、矩阵制、控股企业/控股集团、多国企业);设计企业权力分配(集权型对分权型,机械型对有机型)和组织构型(六种:简单型结构、机械型结构、专业型结构、部门型结构、灵活型结构、使命型结构)
调动资源
管理变革。方法:选择变革时机(提前性变革、反应性变革、危机性变革);选择战略变革模式(协调、计划、接受、迫使);变革中的高效领导
战略控制:
执行策略检查。
根据企业的使命和目标,识别各个阶段业绩的里程碑(战略目标),给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。
设定目标的实现层次,不需要专门定量。
对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告披露那么频繁。
奖励。在战略目标的实现和奖励制度之间建立联系。
方法:关键性成功要素(CSF);关键性业绩指标(KPI);预算控制;企业业绩衡量指标;平衡计分卡;统计报告与专题报告
;
战略选择:
评估战略可行性时所使用的资金流量分析、盈亏平衡分析。一项战略选择,例如通过并购的方法,将对筹资来源、资本结构和股利分配政策产生什么影响。
战略实施:
部门的绩效测评(投资回报率和剩余收益)
战略控制:
衡量企业业绩的财务指标:赢利能力和回报率指标(毛利率、息税前利润、销售毛利、资本报酬率)、股东投资指标(每股盈余、每股股利、市净率、股息率、市盈率)、流动性指标(流动比率、速动比率、存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期)、负债和杠杆指标(负债率、现金流量比率)
;
含义、构成因素、目标、《企业内部控制基本规范》、COSO内部控制五要素、审计委员会、内部控制与公司治理(董事会、非执行董事)
;
与内部控制框架相比,ERM框架以“内部环境”代替了“控制环境”,引入了“风险偏好”和“风险管理”。风险管理的含义()、目标(在风险和机会中找平衡,以实现股东价值最大化)、内容要素()、程序(风险识别、风险评估、确定风险评级和应对计划、风险监察)及相应方法(风险评估系图、情景设计、敏感性分析、决策树等)。
、减少和回避风险的方法;
四种风险应对策略(风险降低、风险消除、风险转移、风险保留)、具体风险管理策略(内部控制、人员报酬、管理层参与、管理利益冲突、人员培训和技能、金融机构和供应商关系、监测风险、沟通和报告、预测和调节、风险监督、政策、管理系统风险、专业帮助、风险敞口的衡量、道德责任、