文档介绍：人力资源开发与管理
现代人力资源概念的提出:P1
:P1
1)基础层—人力资源;2)关键层—人才资源;3)核心层—智力资源
:P1
能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
、人力资源的增值性 P3-P4
a,特征:1)人力资源以人的自身为天然载体,与人的自然生理特征密切联系,具有自有性、生物性、再生性
人们在有意识地自觉地使用人力资源实践过程中,同时开发了人力资源,而在自觉地开发人力资源的过程中,也同时使用了人力资源。人力资源具有主动性、创造性和能动性。
人力资源具有量与质的两个方面,而其质量的改进是经济的重要源泉。人力资源具有巨大的潜在力量,需要不断地开发,具有连续性、时效性和高增值性。
:人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移而得以积累、延续和增强。同时,人力资源不可闲置不用,否则会导致“人力资本退化”。拥有特定核心能力的人才具有稀缺性、不可替代性、难模仿性和由此形成的战略性。
、主题:P6-7
主体:人力资源的管理者与被管理者主题:以人力资源管理为基础,以人才资源管理为核心。
:P8
源于英国的劳工管理,并经由美国的人事管理演变而来。
现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别:P9-11
1)现代人力资源管理更具有战略性
2)现代人力资源管理更具主动性
3)现代人力资源管理更具效益性
4)现代人力资源管理更具人本性
项目
现代人力资源管理
传统人事管理
观念
视员工为有价值的重要资源
视员工为成本负担
目的
满足员工自我发展的需要,保障组织的长远利益实现
保障组织短期目标的实现
模式
以人为中心
以事为中心
视野
广阔、远程性
狭窄、短期性
性质
战略、策略性
战术、业务性
深度
主动、注重开发
被动、注重管好
功能
系统、整合
单一、分散
内容
丰富
简单
地位
决策层
执行层
工作方式
参与、透明
控制
与其他部门员工关系
和谐、合作
对立、抵制
本部门与员工的关系
帮助、服务
管理、控制
对员工的态度
尊重、民主
命令式的、独裁式的
部门属性
生产与效益部门
非生产、非效益部门
目标分析法、目标汇总法:P28 (可能大题目、分析)
人力资源战略的制定根据制定的出发点不同可以分为两种:目标分解法和目标汇总法。
目标分解法
目标分解法是自上而下的制定方法。
这种方法是根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求提出人力资源战略的总目标,然后将此目标层层分解到部门与个人,形成各部门与个人的目标与任务。
优点:战略的系统性强,预测性教好。
缺点:战略易与实际相脱离,易忽视员工的期望,且过程非常繁琐。
2)目标汇总法
目标汇总法是目标分解法的逆向过程,即自上而下的制定组织人力资源战略。即部门与每个员工制定分目标,由此形成战略总目标。
优点:操作性强,充分考虑员工的个人期望。
缺点:全局性较差,预见能力较弱。
人力资源总体规划、人力资源的业务计划(补充计划、晋升计划)P34
、总战略、总策划及总预算的安排.
调配计划。
补充计划--即拟订补充的政策。补充计划可以改变组织内结构不合理的状况。
晋升计划—根据组织的人员分布状况和层次结构拟订人员的提升政策。
培训开发计划。
薪酬激励计划。
职业生涯计划。
人力资源规划的制定原则。P35
1)与战略目标相适应的制定原则 2)与内部环境相适应的原则;
3)确保人力资源需求的原则 4)保持适度流动性的原则
人力资源规划制定的影响因素:P37
组织管理者的管理理念。2)组织目标的变化。3)组织形式的变化。
4)组织员工素质的变化。5)劳动人事政策的变化。6)劳动力市场的变化。
。P43
人力资源需求预测和人力资源供给预测
:P43
第一类是定性预测方法,包括主观判断法、微观集成法、工作研究法和德尔菲法等;
第二大类是定量预测方法,包括回归分析法、趋势预测法、比率分析法、散点分析法等。
(主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征)P44
主观判断法—是一种最为简单的预测方法。根据自己以往的经验和对未来变化趋势主管判断,进而对人力资源需求情况进行预测,主观判断法完全凭借管理人员的经验。
微观集成法—分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。
德尔菲法—要求比较严格