文档介绍：组织工作的基本原理
1、目标统一性
组织结构设计必须有利于组织目标的实现。组织中的每一单元都应该与既定的组织目标相联系,否则便没有存在的意义。因此要求组织设计要以事为中心,不要因人设职。
2、分工协调
分工不仅可以取得工作效率,还可以提高专业化水平。有分工就必须有协调。组织结构设计如果能反映出合理的分工和协调关系,其管理就越有效。
3、管理宽度
主管人员直接指挥其下属的人数是有限的,因此就产生了管理层次。每一主管人员的管理宽度应该是多少?需要视具体的情况合理科学地确定。
4、权责一致
职权和责任必须相等,即“封闭原理”的体现。
5、统一指挥
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥,使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
6、集权与分权相结合
为了保证有效的管理,必须实行集权与分权相结合的领导体制。高度集权型和高度分权型的领导方式都有弊端。
7、精干高效
在保证组织目标实现的前提下,力求减少管理层次,精简机构,用发挥各方面的积极性的方法来提高效率。
8、稳定性与适应性相结合
组织结构及其形式既要有相对的稳定性,又必须根据内外环境的变化做出相应的调整。
9、均衡性
同一级机构,人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡,不要发生畸高畸低的现象。
练习题:请给一个小型加油站设计组织结构图。()
团队
——一种特殊类型的群体(相互作用和依赖的、具有相对稳定关系和共同目标的人群),是由具有相互补充的技能的人们组成,成员们彼此承诺为共同负有责任的绩效目标而努力。
特征(与群体相比):
1、绩效不仅取决于成员的个人努力,更产生集体工作结果;
2、工作结果的责任是共同的责任,全体成员对之负责;
3、不仅具有共同目标,而且要对这个目标作出承诺;
4、成员们的技能是互补的,相互配合。
显然,团队比之群体是具有更强的凝聚力,更高的生产效率和更重的责任心的一种组织形式。
类型(按团队存在的目的和形态分):
(1)问题解决型;
(2)自我管理型;
(3)跨职能型团队。
委员会(组织整合的形式)
“委”是指受到某项委托,“员”是指组成某种机构的成员。
委员会——
由受到委托的代表们所组成的某种决策或参谋机构,就叫做委员会。委员会里,各位委员都享有同等的发言权和表决权。不仅委员会的构成要代表有关各方的利益,而且其所做出的决定都应充分反映委员们的看法和意志。
运用委员会的理由
1、综合各种意见,提供决策的准确性;(集思广益)
2、协调各种职能,加强部门间的合作;(协调合作)
3、集体讨论,避免集权,完善决策质量;(集体判断)
4、组织参与管理,调动执行者的积极性。(参与管理)
5、加强沟通联络,充分传递信息;(信息共享)
6、决定将代表各方利益,(利益结合)
7、有利于主管人员的成长(相互学习)
委员会的局限性
1、成本较高(费用、时间、精力的耗费);
2、决策折衷(当分歧较大时,往往相互折衷,皆大欢喜);
3、优柔寡断(有时分歧较大时,往往议而不决);
4、权责分离(全体负责即无人负责;决定者不是执行者);
5、一言堂(主持人凭借权威,将自己意志强加于人)。
提高委员会工作效率的途径:
1、权限明确(决策还是咨询?议题要透明);
2、规模适当(过少没有代表性,过多成本太高);
3、人选合适(与议题相关的人员,能力、职位相近);
4、议题得当(议题必须适于讨论,不能含糊);
5、重视主席的作用(委员会主席是关键,需谨慎选择);
6、审核决议(应将决议公布,以供修改或补充)。
案例分析: Z公司的组织变革
Z公司的组织变革
Z公司是一电子企业。近年来,由于外部环境变化较大,市场竞争日趋激烈,企业经营状况日趋恶化,至1994年底企业出现经营亏损。为此,企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上,对企业经营症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析,发现:尽管企业1994年底出现账面亏损,但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先,其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景,然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限,这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展,其经营业绩一直得不到充分的体现,也影响其经营积极性的发挥。
认识到上述问题之后,该公司决策层提出了调整企业内部组织结构,进行资产剥离组合的变革设想,并加以实施。
,对原有的企业组织进行重新整合与裂变,将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式,组建成股份有限公司,原有的企业部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上,保留整体框架精简部分科室与人员,以保持企业外部及上下对口联系。