文档介绍：《员工绩效管理——回报率最高的投资》
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新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战
竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求
问题
促进人才的发展和提高
使工作任务和人员安排一致
6，目标管理的缺点（MBO）
运气？？？
不可控制因素？？？
短期行为？？？
绩效标准因雇员不同而不同
经常不被使用者接纳
某外资公司绩效管理的理论
行为表现管理
Performance Mgmt
薪酬
Compensation
个人发展计划
Development Plan
行为评估/反馈
Performance Evaluation
设立目标
Objective Setting
奖金Bonus
工资调整Salary
与公司同成长
Grow with Company
提高表现标准
Raise Performance
Level
策略统一
Strategy Alignment
建议模式
设立目标
行为表现回顾
个人发展
技能评估
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
目标设定Objective Setting
辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback
给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
目标设定的要求及依据
全球性目标
公司目标
部门目标
团队目标
重要工作职责
个人目标
Specific
特定的
Measurable
可衡量的
Agreed
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源第六步
列出实现目标所需要的技能和授权第五步
列出可能遇到的问题和阻碍，
找出相应的解决方法第四步
检验目标是否与上司的目标一致第三步
制订符合SMART原则的目标第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：
目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；
目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；
目标三：2002年6月前完成GMP认证；
目标四：公司的营业收入增长60%,；
目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；
目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。
步骤一，在这里常出现的问题：
第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。
第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。
步骤二，制订符合SMART原则的目标
例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标如下：
目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划；
目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；
目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制度；
目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。
步骤二，在这里经常出现的问题：
第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。
第二，注意目标之间的冲突。
步骤三，检验目标是否与上司的目标一致
在这里经常出现的问题：
上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。
例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总
步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：
目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。
问题一：时间不充分—