文档介绍：人力资源规划与组织设计
补员计划
引进规划
人力资源规划规划什么和怎么规划?
招聘计划
退休计划
卫规划什么辞退计划
1的职能和方法体系框架诂虬个企业的人力资源
苒內部调动计划
2、效率规划
3、培训开发规划
4高校、图书馆、会计师事务所
直线---职能结构】
优点：；
2•分工细、职责清、效率高；
3•稳定性高。缺点：;
2•直线部门、参谋部门矛盾多;
3•系统刚性大，适应性差。
事业部结构】
事业部的要求：
1•有独立的产品和市场；
实行独立核算；
3•有足够的权利，能自主经营。
最高管理当局的责任：资金分配；重要人事任免；战略决策
优点:
1•最高管理部门、事业部各得其所；
对事业部经理锻炼大；
可展开竞争；
扩大了有效控制辐度。
缺点：
1•管理人员需要量大、要求高；
2•业权、分权关系敏感；
易产生本位主义；
总体资源利用效率较低。
模拟分权结构】
特点：分权单位模拟核算、互相关联优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题缺点：1 分权不彻底；
2 沟通效率较低；
3 对干部素质要求高。
适用：大规模、无法分解成事业部的企业
【矩阵结构】
优点：；
灵活，适应力强；
可加速工作进度；
人员利用率高。
缺点：；
对项目负责人要求高；
临时性，人心不稳。
适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业
组织设计程序与方法
设计程序
工作内容
定
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数
计
确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计
计
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图

进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
计
计
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的仃为规范
练
根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员
计
设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度

将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正
企业组织设计原则
一、组织结构设计的原则
(一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3〜15人。
高阶层管理跨距约3〜6人。
中阶层管理跨距约5〜9人。
低阶层管理跨距约7〜15人。
设定管理跨距的要素：
人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
二、组织设计的重点
组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
2•组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
5•组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
6•组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
8•权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
9•作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
策略性人力资源管理
策略(strategy)应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后