文档介绍：KPI:既要分工,更要协作
——基于战略、流程导向的KPI体系设计方法
汉捷研发管理咨询     胡红卫
      作为战略的语言,KPI首先要回答一个基本的战略问题:组织如何成功?换言之,就是通过哪些关键成功因素,从而取得哪些关键结果,进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此,我们引入了KRA(关键结果领域)的概念,即组织为了达成业务目标,不可或缺的、必须取得满意结果的领域,如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标。从逻辑上来说,公司KAR及KPI表达了公司实现战略目标的路径,如果以公司愿景目标为果,KRA就是因,如果以KRA为果,KPI就是因。所以,可以用鱼骨图的方式来表达一个企业的KRA和KPI,以一家科技型企业的KRA及KPI为例:
       BSC(平衡记分卡)的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法,即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。
       从价值创造或价值链的角度看,决定KRA是否取得满意结果的是组织的业务流程,组织结构中的部门是透过流程来创造价值或者说为KRA做出贡献的。所以,在识别和设计部门KPI时,一方面要从部门职能分工的角度,考虑为公司KRA及KPI做出什么贡献,如何衡量这些贡献,以识别职能KPI,另一方面,更需要体现各部门如何为公司KRA及KPI做出贡献,即各部门如何以流程为导向和载体,通过有效的协作来实现流程的结果,以识别流程KPI,最后将两者汇总、审查、筛选,得到部门KPI。依据业务流程管理的基本原则,既流程中的各个部门或环节都需要对流程的最终结果负责,审查及筛选的基本方法是,当职能KPI和流程KPI发生关联时,即职能KPI是流程KPI的过程性指标时,比如采购周期(属采购职能KPI)是采购及时交付率(属采购流程KPI)的过程性指标,应当以流程KPI代替职能KPI,或以流程KPI为主,以体现既要明确分工,更要关注协作的原则。如下图所示:
      但是,很多企业在设计KPI体系时往往既忽略了基于战略的职能分工,对KPI如何牵引各部门共同协作更是缺乏考虑,过于看重KPI的考核功能,一上来就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下,要么靠拍脑袋抛出一些KPI,然后强加给各部门和个人,要么生吞活剥地借助一些工具(如BSC),弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后,问题十分明显,表现为:
   ★战略牵引功能不足,部门KPI与组织的战略及目标脱节,往往出现各部门KPI指标完成得很好,但公司的整体业绩完成不行的现象;
   ★流程导向作用不足,过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显,各部门只关注自己局部的指标,本位主义加剧,影响部门的协作,整体运作效率反而下降;
   ★有些指标不能真正反映实现战略的关键成功因素,造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当;
   ★有些反映关键成功因素的指标又未找出来,没人管,资源配置不足,直接影响战略及经营目标的达成。
       难怪很多企业感到:按照KPI考核后反而看不到真正的东西了,原因正在于KPI设计的思路和方法出了问题。所以,KPI设计要真正把影响企业成功本性的KPI,把影响部门协作本性的KPI找出来,否则反而会起反作用。
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