文档介绍：一、目标管理 MBO (Management by objective)
提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为:“并不是有了工作才有目标,是因为有了目标才能确定每个人的工作。”如果一个领域没有目标,那么这个领域里的所有工作都将被忽视,这些工作也将是没有意义的。因此,我们的领导者必须通过目标对下级进行管理,在确定组织目标后,通过一系列的设计和分解过程,将目标和责任落实到部门和个人,以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法,有以下几个优点:
1、重视员工、自主授权,工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人,之后,员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标,其自主空间大,也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制,领导则可以很少的干预员工,在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严谨的目标体系。
通过专门的设计过程,将组织目标逐一分解到各单位,这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见,各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果
整个目标实现过程,监督的成分很少,但目标实现与否与员工切身利益(奖金、晋升等)密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情,以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面,目标管理的基本程序包括:
1、设置目标
“一年之计在于春”,作为整个环节最重要的部分,目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点:a领导切身参与,且反复讨论修正。(最好以绩效委员会议的形式)b一个良好的工具模板,以方便下级分解目标和管理目标。
2、实现目标
我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握,一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下,预警机制在保证充分授权、结果导向的同时,也保证了目标进度的可控性;调整机制是指在战略出现调整或者新的重要任务出现时,目标也需要相应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。
3、评估目标
目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况,并进行最终打分,并强制排名,最终与绩效工资或奖金挂钩,以实现以货币形式激励员工。其次,值得一提的是需要建议一个投诉渠道,以防止领导打分打客观。
二、关键绩效指标 KPI(Key performance indicatior)
这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标,再找出与小目标相关的流程,提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。”
采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理,流程十分清晰、计划及时而有预见性。
既然称为关键绩效指标,那一眼就能看出符合20/80定理,即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能,那么对关键指标的设计就显得十分重要了,常用的分析方法就是鱼骨分析法,案例如下:
一个企业的目标是成为世界领先企业,那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢?
现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI,然后进行