文档介绍：关于绩效管理的一些看法
我个人是学经济管理的,对绩效管理有一点点心得体会,在此与诸位同仁分享和交流:
一、绩效管理要循序渐进
绩效管理只有先领导、再中层,最后全面展开或者先生产(工程)、销售部门试点成功,积累经验再扩展其它部门才能有收益!这个过程要用二、三年的时间摸索、完善和提升,不然肯定要交学费,走弯路。
二、对一些常用绩效工具的看法

360度给我们提供了所有可能参加考评的人选:上级、同级、下级、自己、客户、其他。6种人都参与考评,可能得出来的结果是最全面的。360度提供给我们一种完美的思路,但管理的目的不是为了追求完美,而是为了追求效益,所以在我们考虑追求完美的时候,需要先考虑追求完美的投入、产出是否划算。
决定谁来考评时,不一定都要选择6种人,可以从6种里选择1或2或3…种人参加考评,由最熟悉要考评内容的人来考评。比如房地产公司工程部工程师的岗位,主要指标在几个方面:工期、质量、安全、对控制造价的配合,前3个方面是上司或监理最了解,则由上司和监理考评;后一个是预结算部门最了解,则由预结算部门考评。由最了解工作的人做考评,可以及时沟通,及时纠正,也有利于保障考评结果不偏离事实。
(KPI)
按二八原则,20%的工作产出80%的效果,考评就是抓住这20%的工作,而不是把精力放到80%的低效率工作上。有人说,我们…岗位有20个考核指标…;还听到有专家说,一个岗位8个指标最合适……;有人说他们企业的KPI库有500个指标;更有人说…。库是死的,人是活的,环境是不断变化的,企业的目的不是为了理论研究而是为了产生更好的效益,与其花力气去建库,等它过时做无用功,还不如花力气为具体的岗位考虑合适的方法?
考核指标多、全不等于效果好。还是那句话:抓住关键的、重要的,把握2/8原则,不管是3个指标也好、5个指标也好、8个指标也好…,只要把关键的、重要的那20%工作抓住就可以(一定要符合岗位的实际),不要为了达到8个或10个指标或其他无为的数而胡编乱造。做盈利工作,不做亏损工作!适用的才是最好的。

不能(或不合适)用绝对的方法计量、而能确定目标的工作内容,可以用目标管理的方法。比如房地产公司工程部工程师对工期的控制情况,就可用目标管理的方式进行。
考核什么:
可参考KPI的思路,结合企业的目标和岗位的任务,选择关键的、重要的指标作为考核指标。要把握2/8原理,做盈利工作,不做亏损工作。
如某岗位的工作有50项,其中4项对公司的贡献占这岗位总贡献的90%,我们就可以只考核这4项,另外46项可不考核。假如一定要追求完美,对另外的50-4=46项进行考核,也许考核这46项需投入的成本远远超过考核后产生的效果,那么就是亏损工作,做得越多亏得越多!
三、绩效考核指标的量化问题
采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,一般是简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是,在实际操作中,定量指标往往难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者缺乏针对性。同时在设定量化指标时还有许多技巧。
例如:对销售员进行销售额考核,要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的,“存量”是去年同期的销量,是市场基础决定的,不是业务员当期工作决定的,是维护市场的结果。“增量”是当