文档介绍：绩效考核的目的:企稳与激活
字号:  小  中  大  | 打印发布: 2009-12-31 08:51    作者: 段磊   来源: 中国管理传播网   查看: 502次
    绩效考核是一个非常有意思的问题:一方面,每一家企业都在做考核,每一个人力资源工作者都在研究考核,有关绩效考核的书籍铺天盖地;另一方面,无数的研究成果告诉我们:绩效导向的文化对于企业的成功至关重要,而我们缺少的,恰恰是成功的实践。其中,考核指标的设计又是大家所最为关注的问题,究竟应该选择什么样的指标?选择多少?应当以定量还是定性为主?我们在实践中寻找着答案,也在盲目地跟着方法论的流行风跑来跑去――一会儿是360度评价,一会儿是目标管理,一会儿是平衡计分卡,一会儿是KPI……作为顾问,笔者近年来为40多家企业提供过绩效管理方面的咨询和培训,在此也谈谈个人的体会。
一、绩效考核——手段与目标
之所以把本文命名为“企稳与激活”,是针对了两类不同的、处于极端状态的企业,这两类企业在我们身边都不难看到:
一类我称之为“超级明星”。这样的企业,连续3、5年来业绩高速增长(每年递增50%-100%),快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握,业务的扩张带来人员数量的膨胀,以及管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变,需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此,我将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。
另一类则截然相反,我称之为“不老神童”。这样的企业,曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖,其品牌、产品家喻户晓,但是在此后的10多年间,企业主要还是依靠昔日的光芒生存,发展速度有限,后起之秀、外来的强者已经在威胁甚至已经拿走了他们的奶酪。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现状,走出休眠状态,重新走上快速发展的轨道。因此,我将这类企业绩效考核的目标定义为“激活”。
在两类企业之间,当然地存在着不同发展状态的企业,每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。
有时我们会发现,有些小企业,没有正式的考核方案,只有一个《工资奖金管理办法》,但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切,还十分有效。
因此,在绩效考核的道与术上,笔者更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术,能够“跳出考核看考核”,不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标,能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益,才是真正的专家与高手。
二、绩效考核的“三重身份”
讨论一个企业的绩效考核体系,可以从以下三个不同的角度:
(一)战略落地手段:从企业战略管理的角度,绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后,必须建立相应的组织,并通过目标分解,将战略目标落实到部门及个人,分兵把口,确保战略的实现。从这种意义上说,绩效考核是战略管理的必要环节,绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发,基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。
这类方法的优点是具有战略高度,能够跟企业的战略契合,缺点是对于企业当前业务程序的关注不足,对于即期效益的关注不足,使用者往往感觉“很虚,跟业务结合不紧密”;
(二)人才管理手段:从传统人力资源管理的角度,对于一个员工来说