文档介绍：知名公司的绩效管理案例
北电网络的绩效管理 1
科龙的绩效评估 4
联想集团的考核体系 6
诺基亚内部薪酬体系 10
西门子如何激励员工? 15
GE公司的员工激励机制 18
北电网络的绩效管理
考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效目标(Performance/e)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用
评估有两种功能,一方面是看以前的工作表现和业绩,也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展,通过评估过程可以发现员工能够发展的地方,以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的,通过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间,大家都非常认真对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩,但是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献,也看整体人力市场情况。
无独有偶,北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域,也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀人才,奖励物资只是一个临时方式,随着时间的推进,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划,帮助员工制定他的职业计划,会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗(Job Rotation),激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验,让他们能够发展。"我们是一个关怀员工(caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。北电网络称主管?quot;People Manager",他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求,看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭,经理要了解他的家庭背景,如果他需要较多时间在家里,公司要尽量去配合,出差的情况就安排少一点。在北电,通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会,当然轮岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度,叫Internal mobility,即内部调度,用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间,这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,可以给人力资源部提出来,然后人力资源部会在别的部门给他找机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意,可以通过面试交流,如果大家都同意的话,这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月,另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才,因为我们请进来的人都是很优秀的人,希望他们能够留下来,公司会提供职业发展空间。
消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司,按照常理,她应该非常官僚,非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别,直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合,不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人,男女比例是6:4,管理人员和员工的比例是1:9,其中管理者中女性比例也很大,达到1/3。
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核,但是对待每个升职一定有特定的考虑,这个考虑包括该员工一路上来的表现,也会考虑他