文档介绍：业务明星如何“转型”做主管?
九州
    业务做得出色,被升为业务主管,是“理所当然”的好事。但这一角色变化,对于一个职场中人,不仅是步步高升,其实更是道高高门槛。
“三十而立”的A君
    A君是某公司市场部的业务员,来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众,而且既有工作激情,又不乏成熟稳重,因此在部门和公司里有不错的人缘。
    由于业务需要,公司要升任A君为市场部经理。对于这个机会,A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁,但从未做过管理工作,他自信是一个胜任的幕僚,可以很好地执行、做锦上添花的工作,但对于转型到一个管理者的角色,A很清楚自己今天的处境,他将是一个统领30多人的部门经理,还要与全国的经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友,可今天一下子就成了他们的“上司”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了,他还要为全部门的员工服务好,带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想,领导选我就说明自己具有这方面潜质,而且从业这么多年,也积累了一些经验,一定能干好这个工作。
“释放”自己的业务优势
    首先,亮出自己的业务优势,树立威信。
    一上任,A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境,了解竞争对手的动态;并且让大家提一些对部门的意见和建议,而且要提出相应的执行方案。同时,A君提议让大家一起分享一下工作心得和成功经验等,可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的东西,不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务,每个人都在有意保留自己的绝招。
    其实部门看似一团和气,实际大家都在暗地里较量,正所谓“同行是冤家”。A君想,部门以前也没有分享经验的习惯和价值观,大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗?
    于是,A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。
    经过一周的认真准备,A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业知识,同时结合自己的实践经验或者小技巧,甚至是将一些小手腕都传授给了大家。
对待员工如同客户
    其次,对待员工也像对客户一样,一对一地拜访。
    A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强,而且大家都在外面跑业务,真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心,可以了解每个人对部门的看法,诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼,也是一种心理压力的释放。A君同时也表示,遇到什么问题尽管找我。
    再次,区域业务的总体考核。
    以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算,但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作,才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块,又将几个工作人员分到一组,考核业绩时以区域考核。
    除了这些想法外,A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。
“行政”与“业务”的尴尬取舍
    由于A君曾是业务员,而且有许多比他资深的人如今成了他的下属,自然在心理上不服气。开始A君为了取得威信,就迁就他们,有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份,员工也就越把他不以为然,A君倒感觉大家都