文档介绍：冲突和绩效关系的现代观点
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一、冲突的性质
（一）冲突概念
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
（二）冲突与竞争
区别：冲突的对象是目标不同的另机构和参谋机构的职能不同、目标不同、成员的价值观和背景不同，因此它们之间常有冲突。
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4．奖酬制度。
如果奖酬制度是这样一种形式，即一方多得报酬必然使另一方少得报酬，就很容易引起冲突。
5．资源相依性。
在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。在组织中，各个部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。
6．权力。
组织中权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自己的权力过小,而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出挑战。
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（三）个人行为因素
个体之间的差异也是冲突的来源。
。
，那些好冲突的个人具有一些特质，独断专行的人爱扩大事态以攻击别人。自尊心弱的人容易感到别人的威胁而先发制人。无论独断专行还是自卑的人，都感到需要“自我防卫”而主动与他人发生冲突。
，许多人存在着潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来。
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三、减少冲突的策略
（一）设置超级目标
超级目标应具备的条件：
其一，冲突双方协同努力才能达到。其二，在追求目标的过程中双方都能获益。
设置超级目标可以使对立双方减弱冲突。这时，他们必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。
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（二）采取行政手段
1．管理者可以通过改变结构来减少冲突。把爱闹事的人调出去。
2．设置综合领导。如果二个部门（如生产和销售）之间存在冲突，一个可供选择的方法是，让它们都接受同一个既懂生产又懂销售的高级经理的领导，这个领导就起到了协调的作用。
3．向上级申诉，由上级仲裁。但申诉的一个主要缺点是败诉的一方未必轻易接受仲裁。所以应注意安抚败诉的一方，还要进一步使双方携手合作。
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（三）处理冲突的二维模式
强制
回避
解决问题
克制
妥协
不合作 合作
合作性
武断 不武断
武断性
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横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是满足他人的利益。
纵坐标表示“武断”的程度。所谓“武断”是指满足自己的利益。
在这二维模式里，有五种处理冲突的策略，即：强制、回避、妥协、克制和解决问题。
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强制：不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益牺牲他人的利益。
回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。
妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，在这一方法中，双方都得做一些让步。
克制：合作程度很高而武断程度低，牺牲自己的利益取满足他人的利益。
解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给予高度关注。双方通过坦率、真诚交谈，决定共享资源。
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冲突的处理方式
适合的情况
强制（竞争）
1．当情况紧急，要采取决定性行动时
2．与公司的利益关系重大的问题上
3．在重要的纪律性问题上
4．当对方可以从非强制手段中获益时
开诚合作
1．当与双方利益都有重大关系时
2．当你的目标是向他人学****时
3．需要集思广益时
4．需要依赖他人时
5．出于感情关系的考虑时
妥协
1．目标很重要，但不值得和对方闹翻
2．当对方权力与自己相当时
3．使复杂的问题得到暂时的平息
4．由于时间有限需取权宜之计
5．当合作和竞争都未能成功时
回避
1．在小事情上，或面临更加重要的事情时
2．当认识到自己无法获益时
3．当付出的代价大于得来的报偿时
4．当其他人可以更有效的解决冲突时
5．当问题已经离题时
克制
1．当发现自己错时
2．当问题对于别人比自己更重要时，去满足他人，维持合作
3．树立好的声誉
4．当和平相处更重要时
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四、引起冲突的策略
在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。
关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具体的方法：
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（一）委任态度开明的管理者
在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制,因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。
（二）鼓励竞争
通过增加工资、奖金，