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邮储银行经营绩效考核问题与对策
摘要：建立科学的、规范的、以价值为导向绩效考核体系，是促进管理水平和工作效率提高，推动邮储银行战略目标实现的重要途径。文章对邮储银行经营机构绩效考核过程中经常消逝的问题提出改进建议，旨在完善邮重点战略目标有所弱化；再如，取消贷款收益率指标，对总行在当前经济形势下行、不良贷款呈现上升趋势的环境下，引导下级机构合理运用价格杠杆调整产品结构和客户结构的作用有所弱化。
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（三）过于看重企业利润的考核，忽视经营过程的考核绩效考核是以银行供应的财务信息为主要基础资料进行考评的，而财务指标面对过去、不反映将来，不利于评价企业在制造将来价值力气上的业绩，也造成了企业管理者追逐考核指标的短期行为，更有甚者想尽一切方法来操纵当期利润。因此，利用被操作过的财务数据来开展评价，会直接影响绩效考核结果的精确性和公正性。另外，绩效考核应包括定量评价和定性评价两个方面。在实际考核过程中，财务数据简洁取得，而定性分析更多的掺杂了评价人员的主观推断。同时，财务指标来自各类报表，不能反映或不能真实反映经营过程中的产品创新、员工技能、客户满意度等具有长期竞争优势的因素，因此，绩效考核中忽视了这部分的考核，造成银行内部忽视了人才培育和无形资产的投资管理。
（四）考核缺少过程监督，考核结果偏离目标一是在绩效考核评比结果出台后，往往会发觉部分指标的考核未能充分体现指标设置的初衷，考核结果未能真实反映指标的实际效益。如，总行绩效考核结果显示，某一级分行201×年“贷后检查执行率”指标考核方法与总行全都，总行对该分行绩效考核时对该项指标评分为满分2分，但从该分行对辖内二级分行的考核结果来看，9家二级分行中5家得0分，，，总行考核结果与实际的贷后检查执行状况存在较大偏差。二是业务条线绩效考核方法针对某种业务、某段时间的进展制定，易造成员工利用制度漏洞骗取短期绩效薪酬。信贷业务是商业银行最重要的资产业务，各级机构为了大力进展信贷业务，提高信贷客户经理的工作乐观性，往往会在年度绩效方法的基础上，依据季度特点，出台一系列附加方法，比如跨年度竞赛等。比如，某二级分行在全区范围开展了“个人信贷业务进展‘擂台赛’”活动，每季度评比一次，对客户经理季度放款金额进行排名并嘉奖优胜者。信贷客户经理为了能取得更多的绩效工资，接受“月末突击放款，次日结清”的方式骗取了大量的绩效薪酬。绩效考核结果很难在各条线各岗位公正的体现。久而久之员工乐观性下降，认为付出与收获并不平衡，进而导致工作效率下降，影响企业进展。
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三、完善邮储银行经营机构绩效考核的对策
（一）建立绩效考核管理系统，整合系统资源与数据有效的绩效考核必需具备完善的管理系统。因此，邮储银行要做好绩效考核工作，必需建立完善的绩效考核管理系统。首先，总行应梳理整合系统资源，逐步整合系统资源与数据，统一各业务系统与管理平台，化零为整，实现不同业务渠道数据的关联，并优化数据统计口径，在系统中直接实现绩效考核相关数据的统计与提取。真正实现综合的跨业务平台、管理平台数据的数据联通；其次，要做到能通过绩效考核系统实现绩效考核数据的实时查询、统计，削减手工统计数据的工作量，提高绩效考核结果的精确性，并通过考核系统定期实时通报阶段性考核结果，合理发挥绩效考核体系对邮储银行业务进展的引导作用，促进各级机构相互激励、共同进步。
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（二）细化绩效考核内容，确保符合总行经营战略目标邮储银行各级机构的管理活动都应以总行的经营战略目标为基础，因此，绩效考核的最高标准是总行的经营战略目标。总行在绩效考核方法中，应明确经营进展指导思想，指出重点业务进展方向；在设定具体考核指标时，必需利用经营战略目标来统筹整个考核活动，避开消逝脱离总行经营战略目标的现象。因此，总行在制定和细化考核内容时，不仅要站在整个企业经营进展的角度，树立各部门的全局思维以战略目标为导向进行绩效考核，也要在设计绩效指标时结合各地的状况允许差异化，赐予一级分行确定的选择权和发挥空间。在保证风险指标权重和效益指标权重的基础上，在部分指标的设计或赋值上赐予一级分行确定的权限，使其依据自身状况和区域经济特点，设计共性化的指标，以便各分行做强优势和弥补劣势。如，总行依据整体效益、进展转型、风险合规等状况设计90分的指标（总分100分），以保证各一级分行在总体经营管理上符合总行的战略导向，同时确保各一级分行总体得分的横向可比性，剩余10分可赐予各一级分行权限进行共性化设置，以便其依据自身特点设定力气提升所需要的指标。
（三）整合定性定量指标，构建科学合理的评价机制绩效考核的目的是提高银行经营管理活动的资源配置效率，查找问题、解决问题。在当今简洁的