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集团集团IT规划项目项目建议书
行业工业总产值、工业增加值、、、。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。
中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处
抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。
万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。
同时，公司积极拓展海外业务。万向集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。
万向集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。
但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色
战略性架构
(积极支持/
重新定位/销售业务单位)
集团控股
集团参与运作
财务控制
有限服务, 例如：
审计/控制
财务资源分配
扩展性的办公室和外部功能
积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：
人员支持
共享服务
客户服务
整体
战略介入
运作支持
以精益为导向的中心
集中式的利用协作
“财务控制”
“战略架构师”
“战略控制者
“运营者”
集团控股类型
集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用
I. 集团总部的举措
II. 对成员单位的管理
III. 对协同效应的管理
IV. 总部的共享职能和服务
战略管理
较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合
很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要
持续不断的收购和兼并
总部审核成员单位的战略规划和运营目标
总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标
不进行各项业务的战略规划
较少相互协调的正式机制
对经营者有适度的个人影响力
很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等)
对经营者有个人影响力
不期望体现协同效应
只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能
共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应
总部没有共享职能
战略控制
财务投资
操作控制
为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购
集团总部进行统一的计划和预算
负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应
多项共享职能
很少主动出售业务
很少主动出售业务
持续不断的出售业务
极少主动出售业务
集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进
集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进
从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总
集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进
能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出
能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出
总部严格监控财务回报水平
能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出
只考虑资本性支出的短期回报
可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能
集团总部具有多个擦作性的服务机构
针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性
工作流（项目审批）
人事/绩效管理
企业门户
办公自动化
财务监管
商务智能
另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力
产品研发
生产制造
财务管理
客户关系管理
营销管理
供应链管理