文档介绍：黑龙江省电力开发公司
管理模式报告
2003年7月
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机密
黑龙江省电力开发公司核心管理模式定位
核心思路
建立风险控制体系
追求专业化经营和专业化管理
以专业化发展达到有效控制风险
以关键流程管理逐步建立战略执行机制
主要建议
整合资源,突出核心业务,成立电力事业部
建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制
建立相对应的财务预算管理、绩效考核管理等监督制约机制
建立健全激励机制
努力建立一种以“战略管理为基础,经营计划为中心,在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。
电力开发公司管理模式取决于其发展战略与企业生命周期
明确战略重点和经营计划,提升资本运营能力
核心业务经营管理能力提升,集团财务预算管理提升
发展空间
管理侧重面的演变
产业延伸
层面1-延伸和维护核心业务:电力主业专业化
层面2-发展新兴业务:高科技、金融自身能力培育与有限发展
层面3-未来有市场潜力的投资领域:能源、公共事业
时间
对新兴业务以决策控制、政策管理、绩效考核为重点
未来投资领域管理以筹融资及研究控制为重点
促进核心竞争力的形成
加强风险控制,以制度推动工作
电力开发公司风险控制体系
明确电力开发公司风险控制理念,把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容
即公司要在有效的风险控制之下来发展各项业务
风险控制高于业务发展
风险控制人人有责
“以制度推动工作”的原则
风险控制全过程管理
要求公司的每一个员工都按照各自的岗位承担相应的控制风险的责任,使每一项具体的控制工作都有明确的责任人;
即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。通过制度落实责任,通过制度指导工作,通过制度保证风险控制一以贯之;
风险控制是一个全面和持续的发展过程,所采取的控制措施、控制思路、控制方式必须随着市场的变化不断改进与完善。
在正确务实的风险控制理念指导下,逐步建立并完善一套有效的风险内控机制
分级授权和备案规则
相互独立与相互制约机制
完善风险控制方法与手段
在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如公司设立了独立的行业研究(战略发展部)、投融资(投资管理部)、经营管理和财务部门,并规定研究支持是投资决策中的必要环节;适当时候设立专业委员会,吸纳多方人员,使得每一投资行动都要经过不同的人和部门,受到必要的监督和制约;
充分利用管理方法和技术手段进行控制。如通过在投资决策设定“基准收益率”作为投资准绳(投资底线)。同时,加强风险控制职能——审计监察工作,对所有制度和措施的严格执行也起着保障和督促作用。
有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在最核心的投资管理业务方面,公司根据主营业务的特点制定了既能充分发挥负责人风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既考虑了业务负责人构建业务平台,又规定了重大事项的逐级审批和集体决策,从而保证投资决策具有足够的灵活与慎重;
通过经营模式定位,突出了公司的核心业务,突出了专业化经营和专业化管理的特征,旨在增强公司的核心竞争力,提高公司的风险防范能力,为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。
项目投资职能——推行项目管理,专业化管理特征
战略规划职能——战略规划与执行为中心的行业研究
投资管理职能——经营计划为中心的资本经营责任制
经营管理职能——运营监控为中心的经营管理责任制
财务审计职能——预算监控与审计相配合的管理职责
人力管理职能——绩效考核为主、其他激励相辅
电力开发公司成立辰能集团,应将企业集团的母公司结构控制在三个层次以内。级次过多,链条太长,会导致管理效率下降,甚至导致资产归属模糊,管理失控。
主业经营专业化
管理职能专业化
将原资本运营部、项目开发部和企业经营部内部与电力运营相关的职能剥离,成立电力事业部。
根据战略规划和母子公司的不同定位,我们建议采取三层管理体系。
决策指挥层
总公司
战略规划中心
资本运营中心
财务监管中心
人力筹备中心
电力事业部
各参控股公司
职能支持层
经营运作层
确立集团公司管理模式的重点是关注其中的核心职能的调整与完善。职能支持层具体负责组织、实施公司的方针、政策和计划。围绕投资中心的定位,主要涵盖五大核心职能中心。这层管理体系中的具体部门设置详见《集团公司组织结构设计及部门职责报告》
信息支持中心
在治理结构中确立“两重保险机制”,解决“双层代理关系”下集团公司的两面性问题,寻求积极的权益制衡机制与科学决策机制,防范决策风险。
从政府到集团公司再到各分子公司存在着两个层面的委托代理关系。集团公司作为两个代理关系的中间环节,承担着两种角色。
一方面它