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展开经营活动的。如图 1 - 2所示，我用一个相当简单的图形展示
了技术专家是如何成为管理人员的，展示了他们成为管理人员
的通常途径。
全
部
活
动
管理活动
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图1-2 管理活动与从业时间关系图
通过查找图中阴影部份水平对应图形左边竖轴的刻度，我
们可以确定从事管理活动的时间。然后，用 1 0 0 %减去花在管理
上的时间( % )，就可以得到从事其他活动的时间— 这些其他活
动绝大多数是技术工作性质的。我们将应该花在管理活动上的
时间与实际花在管理活动上的时间之间的差额称为“管理差距”
(the managerial gap)。起初，一位专业技术人员可能用 1 0 0 %的
时间从事专业技术活动，经过职业培训后，他可能会成为一名
会计师、工程师或其他什么师。富有能力的技术专家逐渐获得
了少量管理职责— 这可能是一些非正式的职责，例如，对新
手的工作提供帮助。经过 5年富有成效的表现后，技术专家常常
会得到提升。于是，在他们的活动中，通常就包含了承担管理
4 营管·理·技·巧第 1 章 下载 管理人员及其背景
职责的成份，例如，一名工程师会成为一名部门管理人员，或
一名银行出纳员会成为一名官员助理。再过 5年，如果这些人在
日常工作基础上积累了一定数量的管理职责，他们就会在原组
织或其他组织得到进一步的提拔。人们倾向于获得这种提拔，
因为这样，他们就可以用大部分、甚至全部时间从事管理。虽
然这种严格的提升过程会因各人情况的不同而呈现出很大的差
异性，但是，这种调整式的进步对管理者来说是很普遍的。虽
然他们的管理活动包括在技术活动的内容中，但与纯技术专家
相比，他们的关键区别在于，成为管理者的技术专家的绝大多
数时间在是管理其他技术专家，而不是直接从事专业技术活动。
专业技术活动和管理活动之间的冲突
问题的性质
拥有专业技能通常是一项财富，在许多情况下，这项财富
也是必不可少的。如果在技术专家环境中从事管理的人不能理
解这一点，他们将会面对巨大的、而且可能是难以克服的阻碍。
管理不会发生在真空中，它处于特定的环境中— 通常需要专
业技术知识，因此，管理人员必须拥有专业技能，只有这样，
他们才可能作出切合实际的指导，而且才能赢得其他人的尊敬。
但是，对大多数管理人员来说，其技术专家的出身也成了他们
所面临问题的根源所在，特别是会出现在技术活动和管理活动
之间实现错误平衡的危险。
由此而引发的一些问题目前已很明显。一个人开始其职业
生涯，获得专业技术技能，但却越来越少地使用它。而经过几
年的正式培训之后，人们对他的专业技术领域可能充满感情和
自信，相反，对他们工作中管理部分的投入、培训、偏好程度，
可能会较低。一位在技术专家环境中工作的管理人员受到了多
管·理·技·巧 算 5管· 理· 技· 巧 下载
年的专业技术培训，而受到的管理培训却只有几天— 这种现
象并不少见。由此导致只有少数管理人员具备正式的管理资格。
在专业技术课程中，一般情况下，有关管理方面的内容很少，
或者根本没有，这就不断诱惑管理人员调整他们活动的平衡，
从而挤掉了他们工作中应该花在管理方面的时间，只