文档介绍：目录
一、前提
二、集团业务发展模式对制度体系的要求

“插件”方式构建制度体系

三、制度体系构建的期限、原则和构建主体

四、集团制度体系构想

—构想图

五、集团战略制度体系生成

—生成模式
六、集团战略制度体系执行

—执行模式
七、结语
一、前提
拟定本规划,就宏观环境和市场状况而言,依据现有信息进行分析和判断,并作出预估。本规划中,集团战略制度体系的构建前提为:
。规划期内,集团拟以快速扩张的方式,在全国范围的适当地区不限量开设SHOPPING MALL和大型综合百货店,保持品牌战略的传统领先优势,并在局部地域形成经营竞争优势或主导发展态势。
:开设SHOPPING MALL和开设大型综合百货店,以形成自营经济实体、联营经济实体和集团品牌、管理输出的经营实体。作为具备连锁性质的集团所属经营实体,在品牌识别与推广、供应商资源、其他资源和管理模式等方面,成员将获得共享优势。
,在适当的时候,分拆业务板块组建股份有限公司上市。
二、集团业务发展模式对制度体系的要求
集团制度体系基于集团业务发展模式而规划和构建。集团制度体系运行的理想效果是:在企业短期发展战略规划期内,确保各项规划指标的达成和实现战略总目标。
鉴于集团业务发展模式的特殊性和执行难度,制度体系构建应符合以下基本要求:
:
考虑到目前集团所面临快速扩张压力、经营竞争压力和资金供给压力的程度,制度体系的构建过程应:
①保证规划的动态性,以确保与业务发展模式的符合性;
②保障生成的适宜性,以使其符合最高管理者的要求和集团的组织文化特点;
③确保执行的科学性,以证实其促进经营和管理的显性效果。
“插件”方式构建制度体系:
不同的业务板块或同一业务的不同阶段,对组织、流程、规则和资源管理的要求各有差异,应针对业务的差异性构建制度体系,确定基础制度框架和基本制度体系单元。与业务对应的制度需求采用不同的“插件”形式纳入总制度体系,可修订,可组合,可拆分,也可在制度生成资源不充分的情况下,先主后次地完成。

打破传统对制度执行层面的认识偏差,确立执行效果与生成效果的因果关系,从执行层面分析和检讨生成不足,进行对应的验证和修订,持续改进制度体系的适宜性和科学性。
三、制度体系构建的期限、原则和构建主体

集团发展对制度体系构建期限的迫切性,表现在以下几个方面:
①各项业务流程依据经验展开,工作效率无法保障,管理风险无法规避;
②多个职能工作主体展开的工作无规定协调途径和权责分配,导致项目进度延缓和资源大量浪费;
③企业职员行为的约束机制和激励机制匮乏,亟待改进;
④现有制度不能满足企业经营管理规范化的基本要求。
制度体系构建并予以执行,至少可以确保下列重大事项的进展:
①各经营实体经营能力的提升;
②各开发和筹备项目的效率提升和成本下降;
③符合公司上市要求。
基于此,集团的制度体系构建工作应即刻开始进行。考虑包括规划、资源配置、实施、评审与验收、发布和付诸执行等工作单元在内的制度体系构建项目过程的形成条件和实施难度,应在 2005年内完成集团制度体系的框架设计与搭建、基本制度单元形成和主体制度的形成,应确保规划的制度体系工作量完成程度在80%以上。

制度体系构建是一个复杂过程,对其过程应形成工作原则。制度体系构建应遵循下列原则:
①将制度体系的生成和执行捆绑在一起,并形成因果联系,前者为后者的执行标准,后者对前者进行实践检验;
②将企业经营管理流程、组织和运营规则整体纳入集团制度体系;
③总制度体系含盖分类制度体系,总制度体系是分类制度体系的组合,分类制度体系是总制度体系的组成模块和“插件”,彼此在总制度体系框架之下统一起来,相互协调产生效用;
④最大限度促进项目管理和ISO管理对制度体系构建工作的应用。

传统的制度体系构建主体,与从事业务工作的职能工作主体重叠,以期其能在制度生成