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罚劣，更重要的
是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；
（五） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，
从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（六） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平
和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；
（七） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，
促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条 考核原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励
性和结果导向。
（一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，
绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。
（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、
权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论
完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的
评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印
象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时
在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成
绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（六）过程原则：计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信
息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申
诉。当部门或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而
受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天内提起申诉。
（八）激励原则：各级负责人要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得、差
者少得或不得。
（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论
事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考
核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个
成果来代替整个考核期的业绩。
第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一） 职务升降；
（二） 薪酬分配；
（三） 工资等级升降；
（四） 职称聘任；
（五） 岗位调整变动；
（六） 员工培训。第二章 考核组织管理
第六条 考核组织机构及职责划分
（一）薪酬考核领导小组职责
由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监
控办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组，领导考核工作，承担以下
职责：
1、根据商行发展战略，制定和 修正商行薪酬与考核管理政策；
2、着重策略性议题与内部营运绩效的衔接；
3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并
给予有关部门足够支持；
4、中层管理人员考核等级的综合评定；
5、最终考核结果的审批；
6、对绩效考核工作定期进行评估；
7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。
8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整；
9、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
人力资源部是商行考核工作具体组织执行机构，主要职能：
1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；
2、根据商行整体经营