文档介绍：全面预算工作总结
一至五月份工作总结和下一步工作打算
矿领导：
xx年以来,预算审计科在矿班子的正确领导和各部门的通力合作及各位同仁的全力支持下,根据集团公司下达的指标，结合我矿实际情况，从预算管理工作的准确度、精细度、执行力上下%。

资金期初结余26230万元，本期收入总额预算数68946万元，实
际收入73251万元，完成预算的106%。本期支出总额预算数69070 万元，实际支出65932万元，完成预算的95 %。
（六）预算管理中存在的主要问题
，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。
虽然开展了预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营预算的检查、分析。在分析活动中，缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于预算管理机构及各部门及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。
。
预算执行不佳、控制不力是目前预算管理领域中存在的通病。如果缺乏对预算执行情况的跟踪管理和有效监督，就会架空预算控制的职能，导致预算指标的日常实施缺乏有效的控制。只有根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导矿井的生产经营行为，及时地发现问题，堵塞漏洞，才能保证预算目标的实现。在预算执行中应注意权限的划分和制衡，尤其对预算调整的权力应进一步加以限制，否则容易使超
预算和无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，成本费用超预算的现象则必然发生，就会使预算对实际行为的控制作用严重受损，预算管理的严肃性无法得到体现。
二、下一步预算管理工作打算
（一）注重成本费用预算管理，实现降本增效
严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，合理确认和计量成本费用，规范成本费用的预算和执行；运用科学的财务分析方法，做好成本预算、成本分析与评价工作，为领导决策提供正确依据，严格控制成本费用的增长，抓住重点环节，有效降低成本，增强企业盈利能力。
（二）加强预算人员培训，提高预算人员业务素质通过自学、外出培训学习，进一步加大对预算人员的培训力度，使预算人员及时掌握新的业务知识，不断提高管理水平，使预算管理工作逐步实现制度化、规范化。
（三）注重档案，确保资料信息完整
严格按照我矿档案管理规定，作好财务预算档案的、归档、装册工作，确保财务预算信息的全面与资料的完整。
全面预算心得体会（一）
目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT 模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门投资
中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC