文档介绍：和昌地产
（集团）
卓有成效的管理者
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彼得・德鲁克(Peter F. Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日，美国总统乔治・W・布什宣布做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。
有200位下属的市场研究员
只有一位秘书的市场研究员
1、人数众多，集思广益；
2、人数众多，产生众多问题，主管人员被问题缠身，焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策；
3、整日忙于审核数据，没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何？
4、当市场发生重大变化，足以影响企业存亡都疏于察觉。
1、能干的：成为公司发展的知识和愿景的源泉；
2、能力很低的：将时间耗于细权末节上，以至于视而不见，听而不闻。
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本身处于一个“组织”之中。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
身处一个组织“内部”，受到组织的局限。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通地顾客买其产品或服务，才能转变为收入和利润
管理者需要的是一套判断标准，使他们能够针对真正重要的事项去工作。
。
管理者必须面对的现实是：一方面要具有有效性，另一方面却又使他们很难达成
管理者
被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
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趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成效关键，身为管理者必须有意识地努力去觉察外部世界。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。
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对于有效性的认识：万事先精而后博。
今天有许多 年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？
我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。
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学********惯就非得反复地实践
有效性是一种后天的****惯，是一种实践的综合。即然是一种****惯，便是可以学会的。不过要把****惯建立得很好，却是不容易的。<br****惯必须靠学****才能养成，就像我们学****乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的****惯了。
没有任何理由不让普通人通过练****来获得胜任某项工作的能力。
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04
集中精力于少数重要的领域
03
善于利用长处，抓住有利形势，做他们想做的事。不把工人建立在短处上，也绝不做自己做不了的事。
02
重视对外界的贡献
01
知道他们的时间用在什么地方。
05
必须善于做出有效的决策
卓有成效的管理者必须在思想上养成的****惯
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最稀缺的资源就是时间。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
一、记录时间
二、管理时间
三、统一安排时间
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时间对管理者的压力
每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。
作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果