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中小民营企业薪酬管理的问题与对策
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摘要：随着我国成为第二大经济展壮大。
三、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析
1、家族式企业，缺乏现代管理制度。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族控制企业经营，单个老板绝对控制着企业的一切。在创业创办初期，由于人数少，规模小，可基本控制局面，各项活动也基本可以按部就班进行。慢慢的，随着企业的发展壮大，人员数量增多，企业规模增大，单靠老板一个人已经无法控制局面，毕竟一个人的精力是有限的，老板经常忙的焦头烂额，团团转，而下属员工却又闲的无聊，能力得不到充分发挥，同样也会造成生产的不连续性。
2、没有建立一套完整的薪酬分配体系
中小企业的岗位设置很是随意，薪酬体系也不公平。今天这个岗位有，明天这个岗位又被取消了，员工工作岗位很不稳定，工作状态也不稳定，工作效率当然不高。一个项目一般需设各种岗位多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任
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大小各有不同，造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。部分企业中高层领导，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了但不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性，甚至是流失，使企业竞争力下降。
3、绩效考核的缺失。很多中小企业甚至完全没有绩效考核，工资的发放依据单一指标。实际工作中，绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。通过有效的激励，可以充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提高。
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综上所述，目前中小企业的薪酬管理中存在缺乏现代管理制度，制度执行不到位，没有完整的薪酬分配体系，绩效的缺失和没有完善的福利制度等问题，给中小企业的发展造成很大的影响。
四、中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨
1、建立合理的薪酬管理制度并严格执行，使其具有内部公平性和外部竞争力。首先明确薪酬制度，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，然后根据本企业的实际情况制定本企业的薪酬制度，保证薪酬对外有吸引力和竞争力。其次，建立各级工作岗位说明书和科学的岗位评价系统，解决对内公平性问题。例如：建立《员工手册》，使员工工作行为标准有充分依据，建立《工资发放标准》并严格依据标准书发放工资，建立《奖惩制度》正确引导企业员工行为，建立其他相关配套制度，保障企业薪酬发放严格依据标准执行。
条件允许的企业可以建立工资协商制度。由工会或职工代表大会同企业经营方就工资发放的制度、标准、水平、支付形式、支付日期双方进行讨论。根据国家宏观经济形式，当地物价水平和居民价格指数确定工资标准，每年的工资协商结果出台后，要张榜公布，向全体员工明示，增加工资的透明度和员工的满意度，建立每年协商的机制体制。同时，建立同行业间的薪酬数据分享共享机制，提高员工的薪酬满意度和逐步建立行业联盟。
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2、实施分类的薪酬管理。中小民营企业应根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，在进行薪酬结构设计时，针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。销售人员的基本工资不高，但绩效工资可以设置很高，使其有很强的工作积极性。一线生产人员技术含量不高，基本薪是标准水平，绩效工资按