文档介绍：2022公司建议书15篇
公司建议书1
进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也依据公司实际情景提出一些小提议，期望为公司的发展尽绵薄之力。
一、人本管理，让适合的人做适合的事情。
每个人都有不一样的特质，包括包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作协作，都涉及到许多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在变更的。那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵循肯定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次凹凸，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，假如里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化
假如我们把公司的业务订单系统比方成一个动态环，那么围围着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最终又把这些环节以最快最短的时间连接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，好像我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此，将来的运动产业将会面临更大程度的洗牌，并将通过融资兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，侧重于研发设计，品牌打造，供应链管理，把制造环节以贴牌形式外包。到时，处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低，谁报价更有优势，谁质量更牢靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单服务效率最高，谁的供应链管理实力最强。
所以，现阶段我们不仅要快速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念的创新，还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。
(一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货)
以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转换成内部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后，以ERP软件为输入端口，第一时间转换成内部订单，进行统一的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产限制中心，全面负责成品生产调度，制定生产安排指令，以做到合理安排机台，充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成品、坯布盘查，再到生产中心统一排单等多个环节，这些都属于可控环节。因此，我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度，假如某一个流程出现了异样，停留时间太久，就要立刻打电话过去给相应的负责人进行督促、查询，干脆缩短了异样状况的反馈时间。所以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接，对内也能发挥各自的订单维护职能，实时监控订单进度。
另外，业务部每天的异样问题反馈，有很大一部分是出自染整环节，特殊是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大地减弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满意不了目前的染整需求，而且初始运行还须要很长一段磨合期，不行能短时间内就能运转良好。因此，前期应当侧重于染整技术的探讨，操作管理的规范化，为后来的规模化复制打下基矗假如我们自身的染整规模足够浩大，那么成品的质量管控权将驾驭在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整限制中心。
总而言之，我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度，提高订单反应实力，缩短异样反馈时间，把工作重心转移到可控性较弱的染整环节，加大自主染整技术的探讨力度，为后期的规模化扩张打下基矗
(二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售，业务打样、补数、改色等)
以市场柜台为唯一营运窗口，现场部为后勤服务部门，由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控，日常详细工作由现场和市场主管分管帮助。从ERP系统中分一个数据支流到打样仓，把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管