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展开经营活动的。如图 1 - 2所示，我用一个相当简单的图形展示
了技术专家是如何成为管理人员的，展示了他们成为管理人员
的通常途径。
全
部
活
动
管理活动
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图1-2 管理活动与从业时间关系图
通过查找图中阴影部份水平对应图形左边竖轴的刻度，我
们可以确定从事管理活动的时间。然后，用 1 0 0 %减去花在管理
上的时间( % )，就可以得到从事其他活动的时间— 这些其他活
动绝大多数是技术工作性质的。我们将应该花在管理活动上的
时间与实际花在管理活动上的时间之间的差额称为“管理差距”
(the managerial gap)。起初，一位专业技术人员可能用 1 0 0 %的
时间从事专业技术活动，经过职业培训后，他可能会成为一名
会计师、工程师或其他什么师。富有能力的技术专家逐渐获得
了少量管理职责— 这可能是一些非正式的职责，例如，对新
手的工作提供帮助。经过 5年富有成效的表现后，技术专家常常
会得到提升。于是，在他们的活动中，通常就包含了承担管理
4 营管·理·技·巧第 1 章下载管理人员及其背景
职责的成份，例如，一名工程师会成为一名部门管理人员，或
一名银行出纳员会成为一名官员助理。再过 5年，如果这些人在
日常工作基础上积累了一定数量的管理职责，他们就会在原组
织或其他组织得到进一步的提拔。人们倾向于获得这种提拔，
因为这样，他们就可以用大部分、甚至全部时间从事管理。虽
然这种严格的提升过程会因各人情况的不同而呈现出很大的差
异性，但是，这种调整式的进步对管理者来说是很普遍的。虽
然他们的管理活动包括在技术活动的内容中，但与纯技术专家
相比，他们的关键区别在于，成为管理者的技术专家的绝大多
数时间在是管理其他技术专家，而不是直接从事专业技术活动。
专业技术活动和管理活动之间的冲突
问题的性质
拥有专业技能通常是一项财富，在许多情况下，这项财富
也是必不可少的。如果在技术专家环境中从事管理的人不能理
解这一点，他们将会面对巨大的、而且可能是难以克服的阻碍。
管理不会发生在真空中，它处于特定的环境中— 通常需要专
业技术知识，因此，管理人员必须拥有专业技能，只有这样，
他们才可能作出切合实际的指导，而且才能赢得其他人的尊敬。
但是，对大多数管理人员来说，其技术专家的出身也成了他们
所面临问题的根源所在，特别是会出现在技术活动和管理活动
之间实现错误平衡的危险。
由此而引发的一些问题目前已很明显。一个人开始其职业
生涯，获得专业技术技能，但却越来越少地使用它。而经过几
年的正式培训之后，人们对他的专业技术领域可能充满感情和
自信，相反，对他们工作中管理部分的投入、培训、偏好程度，
可能会较低。一位在技术专家环境中工作的管理人员受到了多
管·理·技·巧算 5管· 理· 技· 巧下载
年的专业技术培训，而受到的管理培训却只有几天— 这种现
象并不少见。由此导致只有少数管理人员具备正式的管理资格。
在专业技术课程中，一般情况下，有关管理方面的内容很少，
或者根本没有，这就不断诱惑管理人员调整他们活动的平衡，
从而挤掉了他们工作中应该花在管理方面的时间，只