文档介绍：文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
青岛啤酒微观运营手册调整
青岛啤酒微观运营操作手册
目? 录
过头来也可以彰显品牌的价值。两全其美。可能又有人会问，终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢 我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。毕竟难点只在于消费者一个环节，而不是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们的路会越走越宽。
渠道：
利用青岛啤酒价格链优势，建立区域内最巩固的渠道链，建立与区域内重点二批、直供终端合作伙伴关系
重点二批（分销商）应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作和货款风险。
我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要负责物流、业务配合（渠道管理和终端管理协助配合）、资金代垫、公共关系工作。
促销：
原则上聚焦消费者。为什么聚焦消费者呢一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；二、因为我们每只比对手贵一元左右。
对于终端老板的促销要求，不要轻易答应，除非他们同时答应满足我们的一些要求。
促销时间不应太长，体现阶段性。
所以我们在安装微观运营体系的时候，一定要注意同时优化4P，为安装营造相对宽松的环境。否则，实施起来可能会困难重重。
4、微观运营系统中聚焦原则：
区域聚焦：
将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为基地市场、腹地市场和辐射市场，按照基地—腹地---辐射市场的层次展开，分阶段推进。
集中优势兵力，各个击破，但是要求积聚，避免分兵，避免流寇思想；特别是在遇到困难的时候一定要坚持，不要轻易改变定位，“区域市场第一”就是建立了根据地。
区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度，一般情况下基地市场不能多于2个，腹地市场和辐射市场均总数量不多于10个，腹地市场与辐射市场比例应是2：8相对合理。
产品聚焦：
产品不是越多越好；青岛啤酒在中价和高价两方面定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场使命。快速消费品和工业品不同，它的成本原因不能为消费者量身定做
产品定位清晰、聚焦有利于品牌推广；我们记住的快速消费品名牌，往往是和某一个产品形象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。
单个终端里面的某个品牌的销售量的80%集中在一个产品；比如深圳的餐饮终端青岛啤酒虽然纯生和醇厚都进入，但是只有一种形象的产品销量占绝对主流，另一个只是衬托
不要幻想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；必须静下心来打精确制导的攻坚战，不能怀疑，反对机会主义
资源聚焦：
将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、促销投入，并加强管理强度和细化，提高督查频率。
职责聚焦：
为了保证区域整体业务管理体系高效率运转，必须要提高各业务模块工作效率，应确定各业务人员核心职责、工作内容和流程，并加以制度去规范、监督执行。比如，经理（主管）、定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理职责要相对独立，工作内容要各成体系不要冲突或重复，流程要清晰、易懂、指导性强，制度编写要条理清晰、赏罚要分明。
二、实施微观运营的意义：
1、提升业务队伍工作效能
2、提升终端掌控能力
3、提升价值链各环节利润率
4、使我们在市场竞争中处于有利的态势
5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力
三、微观运营系统组成：
1、工作站：
分公司
客户（办事处）
工作站 （我们说的市场部）
定 格
日 线
终 端
什么是工作站：
工作站是微观运营系统实施的平台，是对片区（定格）业代进行管理的基本单位，有些地方将其称作二级办事处，分客户或青啤公司组建两种形式。
工作站管理范围：工作站→定格→日线→终端
工作站是以“时间管理、行为管理、目标管理、绩效管理”为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定销售团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格——日线——终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工作。
定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮***家左右，夜场****家左右，士多***家左右，商超***家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。
日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义的每天拜访终端所在的路段组合。如餐饮每条路线上的终端数量不少于25家。6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线。6条日线中终