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两个集中达到了两个提高的效果。四是注重考评促进。
既考核合同额和营业额指标，也考核实现利润和上交投资收益指
标；既考核当期指标，也考核企业的可持续发展能力；既考核物
质文明，也考核精神文明；既考核企业的发展状况，也考核员工
福利及收入提高的指标。
（二）转变机制，是保障。
。不断完善法人治理结构。每年年初，
先召开局党委全委（扩大）会议，紧接着召开职工代表大会，以
3法定形式对全局工作作出决议，使党委的决定成为全体党员、员
工的意志；最后召开工作会，具体落实当年工作，这既体现了党
组织“理清思路谋发展”的作用，又实现了“核心”与“中心”
的融合。我们还坚持党委常委会、董事会、总经理常务会三大决
策制度，采取三会套开方式，共同决策，分别体现，各做记录，
提高效率。
。坚持中层以上干部“组织部管、党委常
委会定”的选拔制度，确立和坚持了“重业绩、凭德才、听公论”
的用人导向。推行干部任免票决制、公示制、试用期制。创造性
提出了“双经历、复合”用人型机制，即如果要担任经理，必须
有书记经历；要担任书记，必须有经理或副经理经历。这种机制
打通了干部成长通道，特别是打通了党群干部过去两头比较窄、
路径不畅这样一个瓶颈问题。局及局属单位现职领导班子成员
中，“双经历、复合型”干部占比达 50%以上。其中局领导班子
成员中有 5人担任过纪委书记，8人担任过公司党委书记或局部
门党群部门负责人。。坚持高端对接，强强联
合，诚信经营，有诺必践。一方面加强同地方政府合作。另一方
面与企业联盟，互信共赢。比方说与中粮、五矿、万科、万达、
雨润等多家知名企业建立战略联盟。坚持“大市场、大业主、大
项目”的营销方针，努力担当国内高端房建领域的领先者和创新
者，抢占市场“制高点”。成效非常显著，今年，1-4月份全局
土建项目的平均合同额达到。
。率先在中建系统工程局中发布全面管理
4体系文件。在中建总公司率先推行统一薪酬体系，编制了《党群
工作管理手册》和《“三号”联创工作手册》。深入开展以推进
生产管理高效化、项目管理精细化为主要内容的“双推”活动，
2010年全局项目平均盈利水平在 09年基础上又提高了
分点，这也是来之不易的。
（三）转变方式，是关键。
1.“1+N”产业模式。“1+N”即在巩固和壮大房建主业的同
时，加快发展基础设施、钢结构、房地产、商品混凝土、海外业
务等五大专业板块。在中建系统率先组建了“中建钢构”和“中
建商砼”两个专业公司。以三局装饰和东方装饰两个优质装饰公
司的资产入股“中建装饰”集团，成为装饰集团的重要支撑。房
地产开发项目营业收入；基础设施在过去一年取得了
历史性突破；海外业务自 2005年重启后，相继承接合同总额
亿美元的海外项目。
2.“投资+建造”发展模式。提出“两轮”驱动的发展模式，
“两轮”即建造和投资，要保持和发挥房建领域的竞争优势，提
升投资板块价值创造能力，构筑建筑业务向进一步从事高端房建
业务转变，由房建业务一业独强向多业协调发展转变，由以房建
为主的传统施工企业向投资、建造并重的综合性集团转变。成功
探索 BT、融投资带动总承包等模式，以 BT模式牵头承接了武咸
公路、沙湖通道、国博、二环线等工程。积极探索城市整体运营
新模式的做法。与蔡甸区政府签订武汉市后官湖生态宜居新城基
础设施投资建设协议，与武汉交通工程建设投资集团有限公司签
5订《四环线项目合作建设框架协议》。
二、决战“十二五”，实现新跨越
“十二五”时期，是我局发挥优势、跨越发展的关键期，是
调整产业结构、转变发展方式的攻坚期。工程局之所以做出这样
的判断，主要基于以下几个方面考虑：
（一）从、促发展