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善资金管理制度，强化资金
内控管理。企业资金活动内部控制制度主要
涉及资金授权、批准、审验等方面。比如，
通过资金集中归口管理制度，明确筹资、投
资、营运等各环节相关部门和人员的职责权
限；通过不相容岗位分离制度，形成有力的
内部牵制关系；通过严格的监督检查和项目
后评价等制度，跟踪资金活动内部控制的实
际情况，据以修正制度、改善控制效果。
第三，业务流程是重点。对资金活动实
施内部控制，本质上是对资金业务的控制。
企业在设计资金活动相关内控制度时，应该
重点明确各种资金活动的业务流程，确定每
一个环节、每一个步骤的工作内容和应该履
行的程序，并将其落实到具体部门和人员。
此外，由于很多资金业务是伴随企业生产经
营活动的开展而开展的，两者相互联系又互
相影响，因此，在设计资金活动业务流程的
同时，要充分考虑相关生产经营活动的特
征，根据生产经营活动的流程设计合理的资
金控制流程。反之，也可以根据资金控制流程调整和优化生产经营活动流程，达到通过
控制资金活动来规范企业生产经营活动的
目标。
第四，风险控制点是关键。在资金活动
较为复杂的情况下，资金内部控制不可能面
面俱到。因此，企业必须识别并关注主要风
险来源和主要风险控制点，以提高内部控制
的效率。具体而言，是明确业务流程以后，
企业应该针对流程中的每一个环节、每一个
步骤，认真细致地进行分析，根据不确定性
的大小、危害性的严重程度等，明确关键的
业务、关键的程序、关键的人员和岗位等，
从而确定关键的风险控制点；然后针对关键
风险控制点制定有效的控制措施，集中精力
管控住关键风险。
第五，资金集中管理是方向。一般认为，
企业规模越大，管理的难度也越大，如果管
理技能一定，企业应当在集权与分权之间做
出适当均衡。由于科学技术的快速发展极大
地提高了企业资金管理的能力，资金集中管
理的优势明显扩大，并且日益成为较大规模企业的首选资金管控模式。另外，集团公司
是企业发展到一定规模后，为了进一步优化
资源配置而采用的一种组织形式。集团公司
的资金内部控制，同样首推集中管控模式。
也就是说，无论是企业相对其内部部门和分
支机构，还是企业集团相对其子公司，都应
该加强资金的集中统一管控。企业有子公司
的，更加应当采取合法有效措施，强化对子
公司资金业务的统一监控；有条件的企业集
团，应当探索财务公司、资金结算中心等资
金集中管控模式。
第六，严格执行是保障。再好的制度、
措施，如果只停留在纸面，不严格执行，就
只能流于形式而无法发挥实效。对资金活动
进行内部控制时，虽然找对了业务流程、找
准了关键风险控制点，但是如果不采取具体
措施，对关键风险进行有效控制，那么同样
可能造成严重损失。因此，制度的执行到位
与否是事关整个内控活动能否取得实效的
关键，只有严格执行，才能保证实现资金活
动决策目标。为了加强对资金活动的管控，促使资金活动内部控制制度得到切实有效
的实施，企业财会部门应负责资金活动的日
常管理，参与投融资方案等可行性研究；总
会计师 或分管 会计工作的负责人应当参与
投融资决策过程。
三、关于筹资活动
筹资活动是企业资金活动的起点，也是
企业整个经营活动的基础。通过筹资活动，
企业取得投资和日常生产经营活动所需的
资金，从而使企业投资、生产经营活动能 够
顺利进行。企业应当根据经营和发展战略的
资金需要，确定融资战略目标和规划，结合
年度经营计划和预算安排，拟定筹资方案，
明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内
容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计。
如果是境外筹资，还必须考虑所在地的政
治、经济、法律和市场等因素。
企业的生产经营活动过程，是一个人力
资源作用于物质资源的过程。在这个过程
中，物质资源的运动，一方面表现为有形的
货币和实物资产的周转运动，另一方面表现为物质资源运动中蕴藏的无形的资金价值
运动。因此，对企业生产经营活动中物质资
源运动过程的内部控制，就是对有形的货币
和实务资产周转运动的内部控制，以及对这
个过程中体现出来的无形的资金价值周转
运动的内部控制。
筹资活动的内部控制，不仅决定着企业
能不能顺利筹集生产经营和未来发展所需
资金，而且决定着