文档介绍：内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进展比拟：
表1-2 内外部招聘渠道及优缺点
 
渠道
优点
缺点
内部招聘
自荐
推荐等
表现以人为本的原如此，鼓励员工的进取心
容易形成公司内部(2)公司今年的整体经营状况是：___________________________________
公司今后五年的业务开展方向是：__________________________________
(3)公司的历史是：_____________________________________________
(4)公司目前的办公环境是：______________________________________
(5)我们所需要的职务包括：______________________________________
以上职务的主要职责是：_________________________________________
(6)我们所招聘职位的职业开展前景是：______________________________
小 知 识
员工离职的232原如此
“２”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“３”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“２〞是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供时机，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。
招聘中常见的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。
有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。
如果招聘人和候选人之间相互认识或有一样的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。
在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。
招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？〞
候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……〞很完美地答复你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？〞换成这样的问题，用过去的事实说话，比拟客观实际。
“超人〞
经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人〞，因为他对你这个职位是120%的适宜。你认为做了一笔适宜的业务。但是从上班的第一天起，你就要想方法鼓励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。
建议
如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。
当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。
【自检】
对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。
招聘中常见误区分析表
误区
是否存在
产生原因
控制方案
刻板印象
 
 
 
相信介绍
 
 
 
非结构性面谈
 
 
 
寻找“超人〞
 
 
 
无视情绪智能
 
 
 
问真空里的问题
 
 
 
反映性方法
 
 
 
【本讲总结】
本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住