文档介绍：阅读以下案例,并回答问题:
一家美国企业实施ERP失败的经历
在很多人的印象中,ERP在西方一些发达国家的应用都很成功,而且实施起来也很容易,不会像国内的企业那样,一个ERP项目很容易就陷入了企业机制、管理以及人事的泥潭。然而这并不是事实的全部。不可否认,发达国家的企业实施ERP相对比较容易,但失败的案例也并不少见。本文作者在美国拥有多年的ERP实施经验,经历过很多成功和失败的案例,那么他所讲述的失败与我们周围的失败又有哪些本质的不同,或者相同?
自从1990年进入美国一家ERP软件公司以后,笔者已经在这个领域摸爬滚打了10多年,从ERP产品的设计、研发到实施,各个环节都经历过,但谈起ERP的事来,感受和体会最深的还要数做实施顾问的这几年。在美国的这些年里,笔者参与过大大小小十来家公司的ERP项目,虽然成功的是大多数,但它们也都毫无例外地经历过各种挫折,还有少数是非常失败的案例,倒是这些失败的经历让笔者学到了更多的东西!
在美国中西部,有一家半导体设备制造商,年产值2亿多美元,在美国算得上是一家中小型企业。1995年3月,该公司从笔者所在的软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件,并计划在一年内完成项目实施,取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。
为此,该公司专门成立了包括所有高层主管和主要的中层主管在内的指导委员会(mittee),由公司的执行副总裁具体负责整个项目,并由IT部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成了多个相关的实施小组。表面上看,该公司ERP项目得到了足够的重视:有足够的人力物力,计划了足够的时间。应该说项目能比较容易获得成功,但到了1995年11月,项目的进展却大大地落后于预定的时间,要在计划的1996年3月投入使用已经没有可能。
IT部门的负责人告诉公司,这种状况是技术力量不足所导致的。由于软件需要修改的地方太多,于是公司决定再多请一些技术顾问,同时缩小软件修改范围,并把投入使用的时限推后了3个月。
由于笔者参与过几个成功的ERP项目,所以1995年年底被这家半导体公司请去做顾问。到了公司后,开始只是觉得很乱,大家都在忙,却又只是各忙各的。各种会差不多天天开,却没有什么实质性的内容。后来笔者感到这个ERP项目的问题远远不只是技术力量不够或软件修改难度大,而是存在于很多方面。
首先,在内部的准备工作没有到位之前,这家公司就买了ERP软件,并送了一些人去这家ERP公司接受培训,但多数人对于ERP的基础知识所知甚少。由于没有准备充分就进入到ERP项目的实施之中,结果该公司对ERP实施的全局始终没有真正把握,严重影响了各个实施小组之间的配合。其次,该公司提出了一些不切实际的要求和计划,差不多每个部门都对软件提出了各种各样的修改要求,并得到了项目负责人的肯定。大家都认为新系统应该具有他们想要的任何功能,所以公司就决定根据自己需求定制软件,但问题是很少人考虑自己的要求是否合理,以及自己公司的能力和时间上的紧迫性,后来虽然被迫缩小了软件修改范围,但是这些不切